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【产品研究】云集商业模式的本质是什么?
忠凯人人都是产品经理发布时间:2020年06月29日 09:34:25

(网经社讯)2019年5月3日,云集正式在美国纳斯达克上市,成为国内第一家上市的会员制社交电商。会员制社交电商从诞生之初,就饱受争议,云集是这个模式的开创者。

云集赴美上市,意味着云集模式可以经受全球最严格的金融监管审查,同时也意味着得到了政府相关部门的许可。对中国整个微商及社交电商行业具有重大的里程碑作用。

但聚光灯下的欢呼雀跃,不能带走丝毫“传销”的争议。

从评论可以看出,公众普遍认为云集脱离不了传销嫌疑。虽然评论者要么是看客,要么是键盘侠,对他们来说,说话不需要付出成本。

但是我们看事物不看只看表面,存在即有其合理性。这是物种演化的规律,物竞天择,适者生存。

今天我将用一文讲透云集商业模式的本质,应该是你能看到说云集文章里面说的最全面的了,想做好社交电商,值得收藏。

文章的主要分为8个部分:

  1. 云集的前世今生

  2. 会员制社交电商的本质

  3. 云集代理制度深度解析

  4. 云集收入背后的会员分配机制

  5. 云集模式是否涉嫌传销

  6. 云集模式的优劣势,适合什么样的产品

  7. 云集模式的未来

  8. 保守与创新,磨难与非议

01 云集的前世今生

云集是会员制社交电商的开创者,采用S2b2模式,购买礼包即可成为其店主,自用省钱,分享赚钱,将消费者变成了消费商。

S2b2c模式最早由阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长曾鸣提出。

它的核心理念是,由S(Supplier)大供应商,帮助小b(business)商家销售商品给c(customer)顾客,S和小b共同服务c,供应链和工厂则直达消费者。

云集APP于2015年5月正式上线,当时还叫云集微店。

2017年5月,云集收到杭州市市场监督管理局的处罚通知,认定“云集微店”2016年2月以前的经营行为系网络传销,罚款958万元人民币,同时云集微信公众号、服务号则被微信官方永久封停。这个是云集最饱受争议的污点。

2018年8月15日,云集宣布品牌升级,推出全新logo、全新吉祥物形象以及全新口号“注册云集APP,购物享受批发价”。同年10月9日,云集表示已从社交电商战略正式转型为会员电商。

2019年5月,云集在美国纳斯达克上市。

会员是云集的核心,为其贡献了66.4%的GMV,复购率达到93.6%。从2016-2019年,云集会员增长迅猛,从90万、230万、740万增长到了1380万。同期,云集GMV(成交总额)分别为18亿元、96亿元、227亿元和352亿元。

从结果来看,在电商竞争如此惨烈的一个领域,在天猫京东双雄绞杀之下,云集成立短短5年,能取得如此成就,远超大部分人对电商的想象。

但结果只是本质演化出来的表象,我们看看云集的本质模式是啥。

02 会员制社交电商的本质

20世纪什么最贵,人才最贵。

对互联网来说,进入下半场,红利散尽,什么最贵,用户最贵;什么最难,流量最难。

2018年,京东获客成本高达1503元,这是一个什么概念,这也看得出为什么京东要大力推广京喜了,甚至连微信的一级入口都换成了京喜。淘宝的获客成本在390-526之间。巨头获客成本都如此之高,人家好歹还有规模效应,可以未来买单。

中小企业你何德何能,如何获客是摆在所有人面前的紧箍咒。若是获客都做不到,如何谈后续提高客单价,提高转化率,增加复购。

只要做零售,只要有产品,就绕不开产品、价格、渠道、营销。只要有了渠道,渠道就要挣钱,只要有了营销,营销就要花钱。

传统的渠道模式,是总代、省代、市代、县代、门店,最终到消费者这么一个路径。层层批发,层层代理,每个级别都要挣钱,多个环节都有入库、仓储、物流环节,这些都是成本。

以农夫山泉举例,出厂价四五毛钱,终端门店卖你2块钱,定倍率高达四五倍,这个只是一个很正常的高消耗热销品。若是遇到不是热销,不是高消耗的产品,定倍率只会更高。

到现在,电商已经成为所有品牌的一个标配。你开天猫店,不管你赚不赚钱,天猫4-5%的抽成是要拿的,这个叫渠道费用。

你不做直通车、不做钻展,你是没有流量的,这个叫营销费用。

天猫店铺的平均营销支出占比15-20%是非常正常的。加上仓储、物流、税收、拍摄上架费用、人工成本,还有库存积压、损耗,一件成本20元的商品,卖60只能艰难保本,卖80真的是不怎么赚钱。

现状我们很清楚了,获客成本居高不下,渠道和营销支出高昂,最为关键的是不管是传统渠道,还是电商,都是红海一片,现在都是品牌巨头在完成收割,而且都还说日子难过。

社交电商的本质就是将渠道和营销的支出费用,作为了会员的推广奖励。通过会员来解决渠道、营销、获客三大问题。

所有的会员就是社交电商的渠道,营销是会员通过朋友圈完成的,新会员是老会员拉来的。所以你很少看到一个社交电商产品天天做广告的,除非是为了公关需要。

形同100块钱的商品,以前你在渠道和营销上的支出会花费40块,现在这40块你不要给别人了,就全部给到会员,这是会员收入的本质来源。40块钱多吗,一点都不多,按照农夫山泉的比例,起码得有70块钱投入到渠道和营销上面去了。

所以从零售的角度来说,社交电商的本质就是将渠道和营销的费用作为了会员推广奖励。会员是和平台深深绑定在一起的,我不能没有你,你也不能没有我。

我们明白了本质,那我们看看云集是如何搭建的社交电商体系,利益如何分配的。

03 云集代理制度深度解析

云集首先是在传统的微商代理模式上做了创新。

微商的痛点有以下几个:

  1. 需要压货,而且等级越高,压货越多。对代理的资金压力大,去化库存压力大,很多时候会砸在代理自己手上。

  2. 很多微商模式对高等级的会员还有KPI拿货要求,每个月必须拿满多少货,才能保级。这个是一直压在代理身上的五指山,不管你到了多高级别,压力一直都很大。所以不光是割底层代理的韭菜,每个级别都在被割韭菜。

  3. 代理既要囤货、仓储,还要负责卖货,后期的物流和售后也揽在自己身上。微商的核心能力是基于社交关系完成商品信息的传达和售卖,而过多沉重又分散的任务,严重影响了微商的效率和效益。

  4. 传统品牌微商只有自有的几个产品,非知名品牌,非标品,推广难度高。

  5. 传统微商都是自己收钱,自己批发,财务和税务合规性很差,存在潜在风险。

而云集的出现,就是针对这些痛点,做的一次全新升级。

  1. 无需囤货,无资金压力,无库存压力,只需缴纳398购买一个会员礼包,就可以开始打怪升级。所有人都是从这起步,没有拿货等级之分。

  2. 无KPI考核和拿货压力,不存在一直被割韭菜。

  3. 云集提供一件代发服务,售后、物流、培训都交给云集,代理就安安心心的做个卖货的美女子。

  4. 数千个热销品+少量OEM产品组合,主打商城概念,大大降低用户的抵触心理。

  5. 所有订单都统一支付到云集平台,再由云集委托第三方打款给个人,财务和税务做的合规合法。

这是云集的5大核心基础,云集推出之后,就对传统微商模式形成了降维打击。

那云集在代理制度上具体又是如何设计的呢?

我们以云集18年最核心的一版代理制度为例:

购买398礼包之后就可以成为云集店主。

店主享有3大权益:

  1. 邀请新店主,奖励60云币(云币只能花费,不能提现)。

  2. 分享商品到朋友圈,有零售顾客购买,可以赚佣金。

  3. 可以享受云集制定的销售奖励。

当你直接销售的礼包和团队销售的金额达到了升级的要求,你就可以升级为销售经理。

销售经理享有3大权益:

  1. 社群(整个团队)销售利润的25%,就是商品销售佣金的25%。云集热销品的销售佣金很低,100块钱可能才不到10块钱的佣金。按10块钱计算,也就2.5%的抽成。

  2. 雏鹰奖励:新招收店主,你能获得的收益,这个是销售经理收入的主要来源。店主不享受社群及招募的直接现金奖励,只有到了销售经理才有,所以想赚钱的代理都会积极升级销售经理。

  3. 销售经理辅导底薪:我是销售经理,我再招一个销售经理,他跟我平级了,原则上我是没有任何收入了,那这样我也不会去招收销售经理,所以给你一个平级的推荐奖励。

服务经理是云集对外的最高会员级别,权益跟销售经理差不多,只是比销售经理更高一个级别,这样销售经理也会成为你团队的下属成员。

以上是云集代理制度的基本框架,在这个框架的基础上,云集会做一些微调,或者做一些招商奖励。

云集大大降低了会员的门槛,很多零售顾客也会加入云集,做成了就好好赚钱,做不成就当花了一个礼包进了一个折扣商城。这才是社交电商消费者能变成消费商的根本原因。

云集的制度设计有几个特点:

  1. 所有人都统一门槛,不存在谁花钱多谁等级高的问题,传统微商代理模式就是看谁更有钱。

  2. 要想升级,只能打怪,没有后门可走。所有到高等级的人,都已经拥有了团队,是长上来的。

  3. 遵循先来后到,你是永远跟着师父的。同时又遵循能者多劳,因为晋升有门槛限制,很可能徒弟达到条件了,师父没达到,那就会跟师父脱离关系。

云集的代理模式看起来是很美好的,那在云集的代理模式下最终谁赚到了钱,能赚多少钱呢?

04 云集收入背后的会员分配机制

云集收入背后的会员分配机制,这个就是透过数据看本质了,只有数据才不会说谎。

我们一步步来看看这些数据,先做数据说明。

  1. 从云集招股书上看到,云集2018年的会员数为740万,但是云集在当年实行了“0元店主”计划,有很大水分,我按照真实付费会员数540万来计算。2019年公布的会员数为1380万,同时也有很多是“0元店主”,我按照1000万来计算。

  2. 云集所有的会员收入是委托第三方公司当着会员管理费发放。从云集招股书上看到云集2017年的会员管理费是6.31亿,2018年是8.34亿,2019年没有单独看到会员管理费,只汇总了销售和营销费用总支出,我全部当着会员管理费来看。

  3. 其中会员管理费是真实资金支出,不包含云币、实物奖品等费用,这些费用云集看着履约成本。

以上就是从公开渠道拿到的数据作为基础,我们来看看做云集会员到底怎么赚钱。

(1)首先是会员管理费在云集总营收当中占比非常低。

18年只占6.41%。形同卖了100块钱的东西,会员最多只分到6.4,这个比例是相当的低,低到很多人都不愿意做,特别是那些说传销的键盘侠。19年涨了是因为云集把营业收入的计算方式变了,开始收平台服务费了。

(2)会员收入大部分来自于礼包销售。

出售一个礼包,销售经理收入100-150,服务经理收入50-80。我取平均数,销售经理赚125,服务经理赚65。

那么计算下来,17年礼包收入占比是42.16%,18年礼包收入高达70.62%,19年也高达73.6%。17年到18年,会员商品销售收入占比大幅下滑,17年卖100块钱商品还能赚6块,18年只能赚3块。

猜测有几个原因,一是云集为了上市做数据,18年云集调低了商品的佣金比例,这会让已有会员的收入大幅降低。

二是云集增加了更多热销品SKU,整体拉低了商品的佣金比例。

云集在2017年之前的升级模式是发展100个店主能升级销售经理,发展1000个店主能升级服务经理。

我们以这个为基础,算出2017-2019云集销售经理和服务经理的人数,销售经理 = 总会员/100,服务经理 = 总会员/1000。

因为实际当中,销售经理和服务经理团队肯定有重叠的,真实的经理人数肯定会大于这个。

我们看看销售经理和服务经理到底赚了多少钱。

  1. 云集销售经理17年的平均收入为1.89万,18年为1.04万,19年为0.8万。

  2. 云集服务经理17年的平均收入为8.49万,18年为5.03万,19年为3.89万。

  3. 除了17年,18-19年,云集礼包收入占比高达70%以上。

  4. 云集不管是销售经理还是服务经理,平均收入都在逐年递减。

从以上数据和分析中,我们可以得出几个重要结论。

(1)云集会员的收入在云集整个营业收入中的占比非常低,不会超过10%。形同卖100块的产品,会员收入不会超过10块。而会员承担了云集渠道、营销、获客三大核心职责,这个支出占比就算在国内所有品牌和平台当中,占比也是低到可怕。

(2)云集会员的收入大部分来自于礼包销售,而订单销售的返佣少的可怜。这就导致云集在快速增长期,会员还能通过拉新赚钱,一旦进入增长瓶颈期,会员的收入直接腰斩,而这个趋势势不可挡。所以会员出走,是云集面临的一个常态问题。

(3)云集发展难度高,收入少,愿意成为经理的人会越来越少。19年销售经理年收入才不到1万,月收入不到1千。服务经理年收入不到4万,月收入也就三千多。而销售经理的门槛是需要发展100个店主,服务经理需要发展1000个店主。让那些嘴炮和键盘侠来做这个传销,他们肯定都不屑一顾。

而随着云集的上市,云集越来越向会员电商靠拢。

接下来我们说剩下的4个部分:

  1. 云集模式是否涉嫌传销

  2. 云集模式的优劣势,适合什么样的产品

  3. 云集商业模式的未来

  4. 保守与创新,磨难与非议

01 云集模式是否涉嫌传销?

社交电商模式非议最多的就是是否涉嫌传销了。

我们先百度搜索一下云集传销,你会看到有很多文章和评价。

然后我们在知乎上面搜索一下云集,你会发现很多“正义”的知友。

我们来看看现行条件下,对传销的定义核心有三点。

  1. 是否有真实产品销售,还是虚拟服务;

  2. 是否需要缴纳高额的“资格费”,加入后通过发展下线取得奖励;

  3. 是否层级在三级以上,同时收益由加入顺序和发展人员的数量决定。

2017年5月,云集收到杭州市场监督管理局的处罚通知,认定云集微店在2016年2月以前的行为存在“入门费”“拉人头”和“团队计酬”等行为,这些行为涉嫌违反《禁止传销条例》第七条的规定,罚没958.41万元。

根据《行政处罚决定书》的描述,云集微店的推广模式为:

要成为云集微店的店主,须缴纳一年365元的平台服务费,成为“店主”后,可以邀请其他人员加入成为新店主,“店主”邀请新“店主”满160名(直接邀请30名和间接邀请130名),即可成为“导师”,团队人数达到1000名,即申请成为“合伙人”。

从制度上看,云集当前模式和16年2月之前被罚的基本制度是一样的,那为什么一个公然被认定为“传销”进行罚款,一个通过最严格监管上市了呢?

核心有两个差别:

(1)16年2月之前收取的是一年365元的技术服务费,而整改之后改为出售398元的礼包。之前是虚拟服务,有骗取财物之嫌,之后变成了正常的商品买卖行为。

其实在17年云集被罚之前,社交电商采用技术服务费模式的平台较多,小黑裙和环球捕手先后被微信封杀。

(2)层级不再超过三级,没有团队计酬模式。

很多人说云集有店主、销售经理、服务经理三个级别,一样是三级。但是传统批发有总代、区域代理、省代、市代、批发商、门店,远远超过3级,为什么就不违法呢?

这些叫批发等级,是靠商品拿货价实现的差价收入。云集的店主、销售经理、服务经理也是三个会员等级,是有高低之分的。

而层级不超过3级是同等级的返利追溯不超过3级,假如服务经理A->服务经理B->服务经理C,那么服务经理C的任何销售跟服务经理A都无瓜葛。

除了没有直接的层级返利,整个以所有团队为基础的计酬收入也没有。

关于传销的法律定义没有那么清晰,是有边界的,目前看来只要不是出售虚拟服务,同级返利不超过3级就是被默认合规的。

另外传统销售和社交电商有个本质的风险区别是群体性事件风险。传统方式销售就是销售,顾客就是顾客,没法扩大,没法拉人头。而社交电商顾客既是消费者也是消费商,顾客即是销售,能不断发展,不断裂变,少则几十万人,多则上千万人。

所以云集低门槛的礼包模式很好的规避了这个风险,最少风险很低。

02 云集模式的优劣势,适合什么样的产品?

云集模式既有优势,也有劣势,那什么样的产品适合采用云集模式呢?

云集有5大优势:

  1. 无需囤货,无资金压力,无库存压力,只需缴纳398购买一个会员礼包,就可以开始打怪升级。所有人都是从这起步,没有拿货等级之分。

  2. 无KPI考核和拿货压力,不存在一直被割韭菜。

  3. 云集提供一件代发服务,售后、物流、培训都交给云集,代理就安安心心的做个卖货的美女子。

  4. 数千个热销品+少量OEM产品组合,主打商城概念,大大降低用户的抵触心理。

  5. 所有订单都统一支付到云集平台,再由云集委托第三方打款给个人,财务和税务做的合规合法。

云集核心是商城模式,热销品为主,礼包门槛低,提供一件代发和售后服务,财务和税务合规合法。

同时,云集有5劣势:

  1. 云集礼包门槛低,加之代理返利,意味着云集是不可能通过礼包赚钱的,云集需要靠持续的订单复购来实现收入,那云集要有很长时间的投入;

  2. 云集主要出售的是热销品,毛利低,那么平台也不可能通过这些产品获得太多的利润,公司会长时间处于亏损状态,直到规模效应的产生或者高利润产品规模的上升;

  3. 云集主要出售的是热销品,毛利低,定价会永远受制于天猫和京东,客户会永远比价,平台不断压榨自己的利润空间,运营成本较高;

  4. 云集主要出售的是热销品,毛利低,扩张期内代理主要的收入将来自于礼包的销售提成,增长放缓之后,代理收入会持续下降,云集必须在代理丧失信心之前找到批量化可接受的高毛利产品;

  5. 云集提供一件代发、售后、物流、培训、财务、税务、产品、运营等全方位的服务,前期投入会非常大,这是一个互联网平台规模效应才能实现盈利的模式,云集必将长时间的亏损投入。

云集模式适合将社交电商作为长久事业,规划高远,同时具有供应链优势,前期愿意长时间投入,后期想做品牌管理或者想推出自己品牌的,是一个有愿景、有梦想的企业。

另外还有一种可能性就是,你经营的都是小众中高毛利商品,本身商品就有不错的利润空间,但是前期的投入也是少不了的。

那些想通过定制几款OEM产品,然后接入现成供应链,就做云集模式的朋友,是值得好好商榷一下的,改良版的品牌代理模式可能才是你的归属(以后我会写文章介绍)。

03 云集商业模式的未来

云集的有3个进化方向,我仅以我的认知做自不量力的规划,仅供参考。

1. 做中国的Costco

云集通过前期的会员裂变,完成了原始的用户积累。从18年开始云集已经在策划向会员制电商转型,上市之后更是加快了这个步伐。

降低会员热销品佣金,引商家入驻,聚焦高品质商品。

2019年12月8日,云集第五届服务商大会,肖尚略进行了主题演讲。他表示,2020年,云集的战略关键词是聚焦与开放,而聚焦的主要方向为“超品”和“品质水果”。

Costco精髓:高品质、低毛利,真正给用户创造实惠,从而构建自身的强粘性,在不断提升供应链和运营效率的基础上,利用规模效应,实现自身的发展壮大,终局则对标京东,精细化服务会员。

但问题在于,顾客已经习惯了万能淘宝、服务京东、高性价比拼多多等平台的服务,对SKU、物流、服务都产生了依赖。不同于拼多多崛起的错位竞争,云集要面对的则是京东和天猫的核心中产人群。

而一旦失去了会员的云集,是很难让普通消费者对这样一家公司充满期待的。

2. 热销品引流,OEM产品盈利

这个是很自然的进化路径,热销品低价增加吸引力,降低会员的推广难度,然后通过高利润OEM产品实现盈利。

目前云集已经加大了OEM产品的品牌数量和SKU数量,也是在积极的进行尝试。

代理模式基础下,规模没有这么大的时候,云集可以通过代理实现OEM产品的输出。但是目前云集规模已经提来,而且在积极靠拢会员制电商,完全靠会员实现品牌的输出已经不太现实。

但是走大众路线,云集已经在消费者心智上有了烙印,要让大众接受云集品牌,云集的品牌之路难度不小。云集得最少实现那么一两个品牌的崛起。

云集也可以借助于现在的品牌和规模效应去找二三线品牌谈,实现毛利的提升。

3. 云集特色的奥特莱斯

这条路,我感觉是目前云集最渴望,也正在实践的一条路。但是奥特莱斯规模太小,云集是不想这么宣传的。

首先,云集已经在向会员制电商靠拢,传统的代理模式已经不是核心,但是全面向Costo学习,我相信云集自己也感觉是不可能实现的。

云集的定位是购物享受批发价,让会员花钱买了一个折扣商城,来这就有优惠。云集2020战略是聚焦和开放,聚焦于“超品”和“品质水果”,开放给二三线品牌和新品牌。

通过自营热销品降低成本来引流,包括“品质水果”都是引流的重要手段,让消费者很容易感受到实惠。

“超品”,通过扶持二三线有毛利的新品牌入住收取服务费,既能让消费者感受到折扣优惠,自己还能盈利,降低运营难度。

这条路,走下去,云集必须不断丰富自己的商品线,让消费者进来就基本找到自己想要的商品。而且这个模式适合更广阔的的用户群体,所以云集已经主动放弃了礼包,“0元店主”执行了好几个月了。

走下去,我相信云集能获得一批顾客,但是规模想跟京东、天猫、拼多多比就太难了,没有自己专属的用户群体。

路径不是唯一的,更不是非黑即白,有时候走着走着就变成特色了。

04 保守与创新,磨难与非议

一个新模式的创新,在既有思维、模式框架、既得利益者的维护面前,总是会遭受很多非议,这是人性和社会运转的规律,无法消除。

80年代初,我们从吃大锅饭到包产到户,有了深圳经济特区,但任何一个制度的实行都是经历了多少的排挤与非议,还有伟人的指路才能来到你我的面前。

淘宝的成长史就是一部排挤万难迎难而上的历史,而今天你我已经离不开淘宝。淘宝曾经历友商举报,接受调查;假货、山寨货争议不断;品牌方唾弃;经销商联名抵制;被美国列入假货黑名单。

社交电商的前身就是微商,而微商这种新模式,在没有监管的条件下,横冲直撞多年,给大众造成了恶劣的影响。

但是就如我在《微商为什么能够长期存在》一文中所说,微商有其社会价值。社交电商已经在走向成熟期,随着法律法规的完善,我相信社交电商未来一定会成为一种不可或缺的购物方式。

近日,网经社发布《2019年度中国物流科技行业数据报告》(报告全文下载)。本报告根据网经社“电数宝”(DATA.100EC.CN)电商大数据库编制而成。《报告》显示,2019年电商物流市场规模破7000亿,热门行业及主流玩家包括:(1)物流快递类:顺丰、申通、圆通、韵达、汇通、中通、天天快递、优速快递等;(2)电商物流类:苏宁物流、菜鸟、京东物流等;(3)跨境物流类:斑马物联网、海带宝、转运四方、风行全球送、快鸟转运、天马迅达快递等;(4)即时物流类:美团配送、蜂鸟即配、闪送、达达、UU跑腿、顺丰同城急送等;(5)同城货运类:福佑卡车、壹米滴答、云鸟、货拉拉、快狗打车、滴滴货运、卡行天下等;(6)最后一公里类:速递易、丰巢、E邮柜、菜鸟驿站、e栈等;(7)智慧物流服务商:筋斗云、炬星科技等;(8)大众物流网络类:网盛运泽、传化智联等。

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