(电子商务研究中心讯) 导读：有些观点认为未来80%的物理网点都会消失。长期内将逐渐被替代的业务主要是现金存取以及一小部分手续业务。由于监管部门的严格要求，很多手续的办理仍然必须在物理网点。更重要的是，新客户的拓展和存量客户的营销都属于“推”的业务，是互联网模式难以替代的，未来的工作量不仅不会下降反而会持续提升。此外，保管箱等业务同样无法网络化。
伴随着此前《互联网金融指导意见》的出台，中国电子商务研究中心在全国各大智库中率先出版“互联网”智库系列图书，本文摘选自详解“互联网+”系列丛书的金融著作——《互联网+普惠金融：新金融时代》(www.100ec.cn/zt/hlwhpjr/)。据目前全国新华书店、机场中信书店，天猫、京东、当当、亚马逊中国、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍各大O2O渠道全线热销中，位居畅销书排行榜前列。以下是本书典型案例之“余额宝”抢先试读：
从另一个角度来说，至少在虚拟现实系统得以推广之前，服务体验也是无法网络化的。相比于互联网，物理网点服务仍然能够提供其他附加价值，额外满足顾客社交和尊重等心理需求。简而言之，物理网点固然可能分流一部分现金和手续业务到网上，但客户拓展和营销职能要求反而会继续保持快速增长。在互联网的起源地美国，虽然机构总数从20世纪80年代开始逐年下降，但分支机构的数量却始终保持稳定增长，次贷危机也未能改变这一趋势。
理财咨询、保障、资产管理等以“推”为主的业务条线，以及投行、托管等牌照业务将不会受到互联网金融的明显影响。固然，交易成本的下降可以使这些业务略有受益，大数据的采用也有助于业务部门设计出更有效的产品，并采用新技术提高营销资源的配置效率，但基本的业务形态和商业模式不会发生改变。在这些业务上，互联网带来的改变仅限于工具。
银行电商表现平平：
2014年是阿里、京东等电商平台交易额再上新台阶的一年，也是这些电商在互联网金融强势进军的一年；而对银行来说，则是希望与失望、无奈与探索相互交织的一年。
网经社认为，银行系电商生态圈包括电商银行主体和电商银行服务。其中电商银行主体按经营模式分有外包、自建商城、纯电商模式。电商银行服务则包含免息分期付款、融资服务、托管服务等。详见下图：
2013年商业银行相继推出线上平台业务。比较典型的是：
中国建设银行的“善融商务”为客户提供传统金融服务时，在电子商务方面，提供B2B和B2C客户操作模式。
交通银行的“交博汇”为企业或者个人提供线上平台，平台分为四馆：企业馆、商品馆、收付馆和金融馆；企业馆为企业提供线上销售及资金清算服务；商品馆为客户提供网购空间；收付馆可以完成各项缴费业务；金融馆提供基金、保险、贵金属等投资理财产品的购买服务。
华夏银行的“电商快线”以整合资金流、信息流和物流为目的，实现在线融资、现金管理、跨行支付、资金结算、资金监管五大功能，为享有平台体系的小企业提供全流程电子化融资服务。
民生电子商务有限公司(民生电商)于2013年8月29日在深圳前海正式注册成立。民生电商注册资本30亿元，大股东为民生加银资产管理有限公司(61%)，其背后的控股人实际上为中国民生股份有限公司。
2014年1月12日，中国工商银行电商平台“融e购”正式上线。这个项目早在2013年5月10日就开始启动，酝酿了整整7个月。
伴随着互联网信息技术的发展浪潮，电子商务业务模块逐步成为商业银行的必备渠道和重要业务扩展方向，但是银行电商整体表现平平。银行电商，就如任何传统行业拥抱互联网时一样，也在经历着自己的痛苦摸索期。
缺乏重视和资源投入：
两个原因使得中国商业银行对于互联网金融战略重视不足。一是对互联网金融可能造成的冲击认识不足，对于互联网模式下“赢者通吃”的残酷性认识不足，对于银行在平台竞争中作为追赶者的后发劣势认识不足。另一个同样重要的原因是，部分银行决策层缺乏足够激励牺牲当期业绩来为未来投资，特别是在互联网金融这么一个未来盈利前景存在着大量不确定性的领域投资。
各家银行在互联网金融的资源投入上普遍算不上充足。虽然看不到公开数据，但可以合理地推测电子银行相关支出在各家银行总费用中的占比不会太高，而大部分的电子银行支出的主要投向领域又将是ATM这些线下能力以及网银、手机银行这种渠道类产品，而在双边平台上的投入恐怕非常有限。
银行和互联网文化冲突：
绝大多数银行的互联网平台都还是放在银行传统的管理体系内运作，但互联网文化与银行文化之间存在着巨大的反差，这一定会在不同程度上制约银行平台的发展。这些反差包括：
第一，“硅谷大奖”与按部就班的银行升迁体系的差异。硅谷的技术天才们之所以每周自愿工作70-80乃至于100个小时，根本原因在于“硅谷大奖”的激励：一旦企业成长为下一个google或facebook，那么就有天文数字的财富作为奖赏。与此相比，银行内部缺乏这么一个外部资本市场的激励机制，考核难以做到有效，晋升因此也就按部就班，薪酬也容易大锅饭。
第二，强调创新的互联网文化与强调风控的银行文化存在冲突。创新是互联网企业的生存之道，但风控则是银行的生存之本。前者勇于承担风险，而后者倾向于规避风险。
第三，强调基层活力的互联网文化与强调自上而下执行力的银行文化存在冲突。创新更多地来自于市场一线，激活基层活力是创新的重要基础。例如硅谷企业的员工招聘中，初出茅庐能干具体事情的年轻人可能比一个眼高手低的权威更有优势。但当前中资商业银行的内部管理体系普遍更强调自上而下的执行，而且业务决策流程偏长、决策权集中在与市场距离较远的高级管理层。
互联网精神缺乏认可：
互联网模式的要义就是尽可能零价格地提供最符合市场需求的产品和服务，以图扩大市场份额，获得自然垄断优势。这里的“价格”既包括显性的产品价格，又包括便利性等隐性成本。但对于银行来说，一方面是对互联网模式认识不足，另一方面贷款等不少产品仍处于卖方市场，因此当前上市银行的互联网平台建设存在着大量与互联网模式相冲突的地方，例如：
域名：所有银行平台都只是二级域名，其链接在银行网站首页繁杂的内容中毫不起眼，这显著加大了用户的搜寻成本。
平台形象：所有的银行平台都沿用着银行的传统品牌、LOGO和品牌内涵。稳重有余时尚感明显不足的传统银行形象，给互联网购物的主要客群——年轻人留下的第一印象就不讨巧。
页面组织：特别是一些大银行的互联网平台，随着内容的增加，页面更多地按业务条块来组织，而非基于客户需求特点。一些银行的页面设计非常繁杂，这些都增加了使用难度。
由于对互联网模式认识的局限，所有的银行互联网平台都只提供了跨边网络外部性，而完全忽略了单边网络外部性。如前所述，单边网络外部性主要来自于低交易成本基础上的人人组织，常见的人人组织形式包括评价、信用评级、论坛等，但银行没有提供这些功能的意识。
大部分银行互联网平台都有一个特点，就是只对本行的客户开放。如此一来，与互联网企业的平台相比，由银行创设的网络平台，其银行服务反而是竞争短板。背后的原因显而易见，银行希望通过这些平台强迫不拥有本行账户的消费者成为自己的客户。但实质上，这些消费者更可能的选择是离开。这一做法的逻辑出发点很显然是对“开放”原则的直接违背。
案例：Bofi——以房地产按揭贷款起步
兴业证券报告显示，Bofi成立于1999年，2000年开业;以线上线下结合、线上为主的方式开展负债、资产业务，背后以互联网平台和技术为支持，从而实现快速、有效地满足客户需求。Bofi最初以房地产抵押贷款为主，主要是面向居民的住房按揭贷款，后来逐渐拓展到汽车消费贷款、保理业务。在保持风险可控的前提下，开始向其他领域扩展。
业务模式与财务分析
针对互联网和移动互联网的兴起，以线上线下结合、线上为主的方式开展负债、资产业务，背后以互联网平台和技术为支持，从而实现快速、有效地满足客户需求。
负债端，Bofi主要以互联网+手机App+借记卡形式，凭借有吸引力的利率和较少的收费来吸收存款；Bofi在负债端采取线上与线下相结合的方式。线上针对客户群体特点，提供有针对性的产品，并以有吸引力的利率、较少的收费项目吸引目标群体；线下，则与包括连锁超市等结成合作伙伴，通过提供快捷的支付方式等，吸引此类客户。
资产端，主要是通过互联网发放居民住房抵押贷款，获取安全性高又稳定的利息收入和服务费。
贷款端：从风险较低的居民按揭起步，向汽车贷款、中小企业贷款延伸Bofi的贷款发放依然是以线上、线下相结合的方式。
存款业务
在存款业务方面，BOFI充分利用了互联网营销手段以及与第三方渠道积极合作，存款额一直在稳步上升，2013年的存款总额大约是20亿美元，其中定期存款约占50%，活期和储蓄存款约占50%，账户数量以每年大约10%的速度增长，目前约为3万5千个账户。本章节出选自网经社出版的”互联网+“智库系列丛书金融版《互联网+普惠金融：新金融时代》。
