(电子商务研究中心讯)　　产业B2B平台的建设是一个复杂的决策过程。

　　第一步，需要找到三个关键要素：产业资源、IT技术和资金资源，我们把这个步骤称作“找资源”(见：传统企业、P2P平台、IT公司，如何切入产业B2B？)。第二步，需要结合所拥有的资源，挖掘平台给客户带来的价值是什么，我们把这个步骤称作“找痛点”(见：抓住供应链痛点，切入产业B2B)。本期，我们要谈到的是另一个重要的决策点，即：平台是以自营方式切入，还是以撮合方式切入？

　　这两种方式各有优缺点。在艾瑞咨询刚刚发布的《2016年中国B2B电子商务行业研究报告》中对这两者有过一个粗略的对比，见附图。

　　总体来说，撮合模式主要靠收取佣金(服务费方式)，而自营模式主要靠赚取差价(买入卖出方式)。撮合模式较轻，因此有利于快速导入贸易商资源，积累用户和交易量，但缺点是用户粘性不强，盈利能力较差。自营模式较重，往往需要自建物流仓储、ERP系统等，可以很好地掌控供应链，提高客户体验，但是投入周期长，扩张速度较慢。

　　笔者认为：无论是从撮合切入，还是自营切入，都是殊途同归，终极模式都一样，都应该是“自营+撮合”的混合模式。两者的关键区别在于平台的发展路径不一样。

　　如图所示，撮合平台首先需要吸引各级贸易商，尤其是中小贸易商或生产商的参与，将它们现有的线下交易搬到线上；在形成了海量的“交易规模”以及“数据资源”后，平台拥有了与上游大型贸易商或生产商博弈的筹码，类似于B端的“团购”平台；在取得了上游大型贸易商或生产商的代理资源后，进一步整合产业结构，导入自营模式；最后形成“撮合+自营”相结合的混合模式。

　　其成功的关键要素在于，能否在前期撮合模式下解决用户的关键“痛点”，从而快速导入交易量，并形成可持续的交易规模，最后形成真实的海量交易数据。在这一点上，许多撮合平台走了弯路。没有深挖客户“痛点”，而是围绕价格进行补贴，导致交易量缺乏可持续性，陷入了一轮又一轮的烧钱游戏中去。

　　自营平台则恰恰相反。它首先通过自建的资源，如物流、ERP或资金池，直接与上游生产商或者大型贸易商达成合作协议，以买入卖出赚取差价的方式对接下游客户。这种模式往往会对传统的供应链体系造成一定的冲击，在业务上与部分下游区域经销商形成冲突。价格有优势的自营平台会针尖对麦芒地投入到区域战斗中去，而服务有优势的自营平台会有选择性地与区域经销商进行合作，进行优势互补。

　　自营平台的资源优势往往不是一蹴而就的，需要资金的投入，长时间的试错和磨合，加上与区域经销商之间存在一定的竞合关系，因此发展速度较慢。但是当自营平台的盈利能力逐步提升，前期的积累达到质变的突破点后，其服务水平和盈利能力会在行业内形成口碑和品牌聚集效应。这种聚集效应能够不断吸引各级贸易商加盟，从而打开撮合交易的大门。类似的，在B2C领域，京东就是一个从自营走向“自营+撮合”混合模式的很好的例子。

　　很多人误以为产业B2B的终极模式是直营，没有中间商，因为所有的中间环节都是多余的，去除中间环节是最有效率的方式。笔者对此有不同的看法。产业B2B的终极模式应该是“自营+撮合”，产业供应链上的各级参与者都有其各自存在的价值。

　　这在我的文章“供应链上都有哪些玩家”(选自《供应链架构师——从战略到运营》)第一章中有特别提到。中间商的存在与否取决于其对供应链的价值，而不因其为中间商就不需要存在。大多数情况下，中间商的价值在于其服务于某类特定的客户，可以满足这类客户的独特需求，例如承担库存、承担价格波动风险、提供部分增值服务等。

　　这里面最有趣的是，选择不同的切入方式，会形成与中小经销商截然不同的关系。以撮合模式切入将形成合竞关系(合作在前，竞争在后)；以自营模式切入将形成竞合(竞争在前，合作在后)。无论以什么方式切入，最终都是合作与竞争。那些在供应链上不产生价值的经销商都将不复存在，而那些在供应链上依靠自身能力提供价值的经销商更是谁也替代不了的。

　　除了自营和撮合，还有一种所谓的联营模式，即与上游或下游的某个具有强大资源的企业联合经营，共同开发B2B市场。例如，与上游生产商或大型经销商联营，获取产品成本优势；再如，与下游渠道商联营，获取贸易流通资源；还可以与第三方，如物流企业、信息化平台等联营。这种模式并没有太多新意，笔者在文章《传统企业、P2P平台、IT企业，如何切入产业B2B？》中有提到，B2B平台的建设需要先“找到资源”。找到了以后，可以发起成立新的公司，可以联合经营，可选择不同的合作模式，关键是看资源能否互补。

　　“自营+撮合”的混合模式结合了两者的优点，尤其在盈利手段方面，既可以赚取服务费，如提供物流服务、提供供应链金融产品、提供信息服务、交易服务等，也可以赚取中间贸易差价，甚至还有类似找钢网那样开始利用自身资源参与其它B2B平台的股权投资。

　　但是，混合并不等于不做任何区分。例如，假如销售渠道没有区分，就会出现终端销售体系混乱的局面。销售人员不知道该卖自营的产品，还是做撮合。因此，需要针对不同的渠道特点、不同的客户特点，结合经销商和自身的优势弱势，做市场的细分管理。在供应链端，也需要做一定的区隔，笔者称之为“复合供应链模式”。(关于什么是复合供应链模式，请参考笔者专著《供应链架构师——从战略到运营》)

　　当一个B2B平台实现了“撮合+自营”的混合模式后，无论从规模角度还是盈利角度来说，都在行业内形成了较高的竞争门槛，新进入者往往需要付出数倍的努力才有可能与之竞争。直到这个时候，我们才能说平台的架构工作已经完成，平台的生态已经初步建成。（来源：供应链架构师 文/施云 编选：中国电子商务研究中心）