(网经社讯)“云集的未来还有巨大的提升空间，我们这个赛道真的才刚刚开始。”

听起来，肖尚略还是很从容。

一年前，云集成功赴美上市，成为“中国会员电商第一股”，但上市周年后，云集面对的挑战看起来远未结束。从资本市场表现不佳，到业务收缩，曾被期待是否会成为下一个拼多多的云集，正遭受着新的质疑：云集所代表的社交电商模式，真的可持续吗？

上市之后，云集的股价一路下滑，截至2020年5月5日收盘，云集的股价已经从 11美元的发行价跌至3.51美元，跌幅超过68%；2020年4月，云集发布上市后的首份年报显示，云集2019年全年GMV（网站成交金额）为352 亿元，同比增长55.1%，但2019年营收为116.72亿元，同比下滑10.32%，会员营收都出现了收缩，2019年净亏1.238亿元，相比 2018年的5630万亏损额扩大121%，已连亏四年。

商业世界日新月异，风口和热点轮流变化。2019年，社交电商还被捧在资本的掌心，到了今年，直播已成最热的带货方式。身为云集创始人、CEO，肖尚略接受《中国企业家》专访时坦承，很难不去焦虑，但他表示他的焦虑不在于股价的表现，而是个人的认知与组织的成长。

即便面对外界各种质疑，肖尚略依然认为云集具有成长性，“云集的业务在稳健推进，现阶段的目标也已经很清晰，这些都不用担心。现在的挑战在于，我个人的认知与成长、云集现在组织的成长，能否跟得上外部的变化。”

瓶颈与变化

2019年5月3日，云集敲响了在纳斯达克上市的钟声，大洋彼岸的杭州，肖尚略选择在这里同步敲钟。

“我的创业过程，和杭州这片创新创业的热土紧密相连。”1999年，生于安徽铜陵的肖尚略来到杭州淘金，2003年创办“小也香水”，成为淘宝网化妆品第一个四金冠卖家，年销售额高达1.5亿元。

云集是肖尚略的第二个创业项目。2015年，他看到中间代理商在电商中的弱势地位以及个体商业力量的崛起，创立了社交电商平台云集。在阿里、京东等巨头盘踞的电商领域，肖尚略带领云集杀出重围，抢占一席之地乃至成功上市。

不过，上市不代表企业的长期成功，它只是资本运作的成功。一位长期观察消费领域的投资人对《中国企业家》表示，云集的市场是客观存在的，但社群电商不是一个长期稳定的状态，云集之后还会再迭代。

就在上市后的几天里，云集在战略探索上发生了一个重要的变化。与京东从自营向第三方服务拓展类似，云集也改变了单一的自营模式，正式推出商城业务，2019年二季度首次纳入统计披露，导致财报整体营收下降。

简单来说，商城业务就是第三方pop业务，允许品牌方在云集开旗舰店，将部分自营商品销售转移到商城平台，并收取相应佣金。肖尚略向《中国企业家》介绍，入驻云集商城的品牌，基本上都是知名且有口碑的品牌，这块业务，是云集从自营迈向自营加商城双驱动的一个重要举措。

肖尚略觉得，仅仅以现有的运营团队来服务云集的用户，力量是不够的，开放的商城业务有助于吸引更多合作伙伴加入，定位“精品会员电商”的云集则相当于一家Shopping Mall，这里也需要有很多的品牌能参与自主经营。

云集的营收主要来自四个部分：商品销售、会员营收、商城业务以及其他。商品销售， 是自营模式的主要收入来源；而平台模式的核心收入是第三方佣金和广告费，商品销售收入不再计入其中，因此，经营模式的调整，导致云集的商品销售收入减少， 直接表现在财报数据上，2019年云集营收116.720亿元，而2018年为130.152亿元，同比下跌了10.32%。

不过，肖尚略透露，在2019年四季度的GMV里，商城业务已经达到近50亿，占 到了约45%的体量。“通过商城业务，云集实现了轻量化的运营，对于整体运营效率和服务能力的提升，都有很大的推动作用，同时也让云集成为一个更有开放性 的平台。”肖尚略表示，往平台模式走的话，很多业务就不计入收入了，仅计入平台服务费，对收入确实会有影响。

“但我觉得，更重要的是企业健康的盈利能力。”欲从战略层面促进云集业务的进一步扩张，面对市场的瞬息万变和电商平台的激烈竞争，商城业务是云集未来发展的一个重要支撑力量，将会继续在此发力。

蚂蚁雄兵

《中国企业家》曾讨论过云集的模式（见文章《云集会是下一个拼多多吗？》）。起初，云集从社交电商切入，借助微信的社交体系，做成了一个系统，将供应商、制造商资源全部集合在这个系统里，解决了第一代微商需要囤货、仓储配送以及售后服务的难点。

微商再通过社交关系，吸引更多人入驻云集，这一模式，之后引得贝店、环球捕手等小平台，和阿里、京东等大平台纷纷跟进。2018年10月，云集从社交电商领域切割出会员电商新赛道，所有用户都被统称为会员，这一改变，是希望更偏向深耕会员用户的运营。

一位长期观察消费领域的投资人对《中国企业家》表示，微商或社群电商并非长期稳定的状态，流量供给依赖单一渠道，云集之所以转向会员制，就是把这些散乱在外部的“雇佣兵”，整合到自己平台，形成“正规军”，这个过程对云集来说，也是用户及商业逐渐稳定的过程。

最新财报显示，云集的会员数从2019年9月30日的1230万增至1380万， 增长了12.3%；截至2019年12月31日底，云集的交易会员从610万增至960万，比2018年同期增长57.4%。“交易会员”指的是向他人成 功推荐过至少一件商品，或者自己在云集上购买过至少一件商品的用户。

云集一位内部员工对记者表示，云集的用户群是有限的。过去一年里，云集办了很多活动免费送会员，免去了此前399元开店大礼包的费用，通过降低门槛，以维持新用户的增长，但未来或许会遇到会员增长瓶颈。

例如，云集曾相继推出过“0元开店”和“黑马计划”活动，用户可免费注册成为钻石会员。此举直接导致的结果是，2019年云集会员收入为7.768亿，相比2018年的15.524亿元，大幅下降了50%。

肖尚略向《中国企业家》解释，过去云集的开店门槛可能比较高，现在低成本就可以体验，“当然，也是因为供应链的逐步升级，我们更加自信了，相信用户会留下来，因此降低门槛对我们增加会员，带来了非常大的机会。”

根据云集的抽样调查，在1380万的云集用户中，其中95%是女性，80后为主要群体，这其中86%是已婚且育有孩子，20%是“全职宝妈”。正是这样一批规模庞大的蚂蚁雄兵，构成了云集高歌猛进的基础。

肖尚略给记者算了一笔账：全国每年新增人口1000多万，从怀孕到小孩上小学的7年时间，意味着云集有六七千万的潜在用户群体，而“宝妈”实际掌管了一个家庭的核心消费入口，爱人、孩子甚至到宠物的消费，都可以渗透。

接下来的广场舞妈妈群体，也有很大的挖掘空间。“云集在全国各地做过一些用户的线下活动，我们看到，广场舞妈妈人群也属于重度社交的群体，她们的增长也很快。”

但一位要求匿名的电商从业人士对此仍保持怀疑，云集主要覆盖的人群——以卖货为驱动的店主的比例是相对较低的，持续性也是有限的。

为了鼓励会员卖货，云集正在压缩成本、增加费用投入。2019年全年云集的销售和 市场营销支出为人民币11.875亿元，较前一年同期增长24.3％，财报解释为，主要是由于扩大的会员基础而增加了会员管理费，以及为吸引更多受欢迎的 品牌和商家从事其市场业务增加的业务推广费用。

爆款孵化器

云集的优势就是低成本裂变的获客方式，让利给用户以获取流量，分销商就成了获取流量的一个个节点，上述云集内部人士认为，但电商的本质还是相同的，好的商品、价格和服务三个维度，比到最后，还是比拼供应链。

目前，云集围绕着“宽、少、精”的角度，对供应链做了一个瘦身计划，到今年压缩合作的品牌到1000个，到2024年，云集的规划是合作品牌不超过2000个，包括自营及商城业务在内。

肖尚略表示，这1000个品牌将保持动态的变化，“每个细分行业我们都会选择极少的品牌，每个品牌选择最有竞争力和复购率的产品，我们希望，云集能满足客户家庭70%~80%的消费，如果以季度为单位，达不到预期的话，我们会做一些优化调整。”

点开多位会员的朋友圈，常常可以看到云集产品的推广，文案虽各有不同，但在同一时段，他们推广的产品基本上都是相同的。正是这些“蚂蚁雄兵”瞬时爆发的推广力和购买力，让云集获得了“爆款孵化器”的标签。

例如在4月21日，云集上某品牌钙铁锌硒口服液销售额当天突破了500万元；4月9日，某甜瓜当日销量超过10万斤等等，这样的销售战报在云集上几乎隔几天就会出现。

云集“孵化爆款”的能力是如何打造的？

基本上每一个爆款，云集都是提前30天去做资源规划，肖尚略向《中国企业家》介绍，商品团队会将每个月的爆款目标先制定出来，产品具体是“3+6”的策略，即每天有3个一级爆款，6个二级爆款产品。云集的会员们每天都在推广这些“3+6”的产品。

在正式上架之前，商品将经历名为“潘多拉魔盒”的社会化选品过程。即在商品上架“魔盒”前，云集会根据商品热度、告罄率及告罄时间等数据进行综合分析，从中挑选出具备“爆款”潜质的商品。

上架“魔盒”后，单款商品会提供数百个试用名额。会员KOL购买试用商品后，需要向平台反馈真实的试用体验、用户评价。云集会以此为基准，对通过试用、上架商品的销售情况进行追踪。

云集共有5000个这样的会员选品官，他们在使用的过程中，会生产相应的图文、视频推广素材，评价更高的商品会进入云集的专家选品的步骤中，成功经历筛选的产品，则逐步引入云集庞大的“蚂蚁雄兵”们的流量。

云集的会员们几乎都会有自己的微信销售群，他们通过自己的朋友圈和微信群，向外推荐商品。

“你可以理解为，在云集我们有一批小型的薇娅和李佳琦。”肖尚略表示，随着用户规模的不断扩大，瞬时爆发的购买力反向会产生商品库存压力，而这套推荐机制也正变得越来越智能化。

对于云集正在做的分布式推荐机制，肖尚略解释道，“例如，我们可以以30个店长为 一组，推荐一批商品，另外一组店长就可以推荐不同的商品，这样，云集可以避免一下子投入过多的销售资源，等于将销售分段，每周安排多少店长来推商品，逐步 增加投放，对企业来说，也就减轻了资金压力和库存风险。我觉得未来成功的概率会非常高。”

对品牌方来说，云集另一个重要的价值是，可以提供确定性的销售，即在销售前，云集就可以对销量作出精准的预测。

云集在销售前会有一个种草环节，用户参与反馈评分，“有多少用户要求上架，有多少 用户点超级喜欢，这些反馈给了我们重要的参考与支撑。如果需求信息发布的效率足够高、收集的效率也足够高，就可以判断出商品的真伪需求，以及具体的销量预 测。”肖尚略说，这种反馈机制的准确率较高，对生产决策也起到很好的辅助作用，他认为云集在做的，其实就是C2M的探索。

焦虑与自信

数年之前，肖尚略曾在一次采访中表示，云集最大的挑战是外界的误解，如今上市满一年，云集获得了资本市场的认可，他看到，云集的挑战已经发生了变化。

“过去因为一些传统的商业监管条例，当时我确实觉得，要去摆脱这种误解，是个比较 大的挑战，但现在我看到了积极的肯定，误解减少了。接下来，从更长远的发展来看的话，我觉得挑战来自于个人的成长和组织的成长，也就是我的认知、我的成 长，还有云集组织的成长，会是更大的挑战。”

肖尚略认为，在电商这个巨大的市场里，创新和迭代不断涌现，还有很多值得学习和探索，“只有不断迭代自身认知，才能感知并适应外部的变化”。

电商江湖竞争激烈，位于第二梯队的电商企业们很难不去焦虑。蘑菇街和同属社交电商领域的贝店，最近也相继爆出了大规模裁员消息。

据钛媒体消息，从3月27日到3月31日期间，贝店母公司贝贝集团总共裁掉了500多人，主要为技术与产品部门。早前公司曾回复媒体称，裁员是由于公司受疫情影响，结合自身经营发展，经过慎重考虑做出的决定，但此次裁员人数仅为50人，占公司总人数的5%。

贝店创始人张良伦曾经对《中国企业家》表示，现在所有的电商零售平台都在社交化，淘宝也在社交化上面花了非常大的精力，这是行业不可逆的趋势，真正的从业者都非常焦虑地看到了这个趋势，也特别怕自己错过这个趋势，“因为错过社交化，你就没有未来了”。

疫情确实对行业形成了一定冲击，但更核心的挑战，来自于所有电商平台面临的外部竞争环境，即阿里、京东、拼多多等头部公司的强势挤压。

但面对竞争，肖尚略的态度则非常自信。传统电商平台的定位和逻辑，跟云集差异巨大，阿里以服务中小企业为使命，云集则是以服务个体商业力量为使命，“企业的DNA就不太一样”。

肖尚略认为，云集商业生态里最重要的一环就是个体的商业力量，云集的第一客户是平 台活跃的个人从业者，从亲朋到好友，他们的整个社交链条都是活跃在社交网络的。从创立云集的第一天起，肖尚略就看到了传统电商平台中，中小卖家的经营痛 点，云集要做的，就是专业化解决这些痛点，发挥个体的专业和特长。

“我觉得随着新技术的迭代，以及分发信息渠道的快速崛起，云集还处在一个巨大的上升空间。每个企业都在不断找新赛道，但我觉得，云集的赛道真的才刚刚开始。”肖尚略说。

一直以来，云集讲的故事就是要成为“中国版的Costco”，Costco是美国会员制超市巨头，核心竞争力在于超高的商品性价比及“以少为美”的选品策略，Costco也只有沃尔玛约1/20的SKU数。

云集同样走的是“以少为美”的选品策略，肖尚略表示，现在用户选择的丰富度已经足够多了，但缺的是能提供过滤价值、精选价值，帮助用户省时省心的消费渠道，这正是云集的发展方向。

不过，Costco的利润主要来自于会员费，占净利润比超过七成，会员续订率达到90%以上，但云集为了保持会员数的高速增长，降低了入会门槛，2019年其会员收入同比下降了五成。

如今，云集正在走向自营加商城的转型之路，肖尚略的背后是千军万马般的个人会员，未来，“宝妈”群体能否继续与云集一起高歌猛进，未来仍充满挑战。

身为圈里有名的“跑男”，肖尚略现在每个月仍保持着100多公里的跑步记录，跑步的过程中，肖尚略会选择听音频课程，这是他可以安静思考的时间。

“从浙江大学的进修，到中欧商学院、复旦大学、湖畔大学的进修，还有杨国安的人力资源课程，我都学习了很多，今年我还报了陈春花老师的私塾，现在也在抓紧温习。”