(网经社讯)快消品B2B、经销商转型，最近已成为热点，试水者颇多，自营式、撮合式，轻资产、重资产，各类商业模式精彩纷呈。

但是，经过近3年的调研、试点、推广，直至月交易量过亿，我们却越来越感受到，无论怎样的模式，如果仍仅仅局限于经销商到零售商环节，而不是从全供应链角度去看这个行业的真正痛点，快消品B2B、经销商转型很有可能会是伪命题。

下面，就我们对快消品供应链的一些看法予以说明。

信息“断”、资金“紧”、物流“散”

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经过多年的经营，绝大部分快消品通路市场已经实现扁平化，即由生产商直接面对区域经销商(区/县级)，由经销商负责面对本区域的零售网络，最终由零售商将商品销售给消费者。

这种结构层级鲜明，各环节各取所需，运转多年。但是，随着经济形势的急速变化，特别是市场竞争加剧、利润率降低、库存增加，这一结构的问题也越来越明显。一句话，日子不好过了。

一是在信息流方面，一个字“断”。也就是说各层级之间的信息割裂了。比如，某些经销商，虚报零售终端数量，证明在本区域已经全覆盖并获取相关政策；比如，更多的经销商，瞒报终端信息，防止厂家获取后影响自己的利益；再有，对于部分小而散的终端，经销商没有营销的积极性，基本放给了二批，而这部分终端信息的完整性和可信性就可想而知了。

二是在资金流方面，一个字“紧”。为了完成销售任务，互相博弈、层层压货，造成各环节资金紧张。比如，大型商超集体萎靡，造成厂商库存增加，于是向通路市场压货，经销商苦不堪言；比如，市场信息断裂，导致经销商要货和厂家生产安排不合理，产生货品滞销，库存占压资金增加；再比如，为了向终端压货，饮鸩止渴，盲目承诺退换货条件，虽一时回流了资金，但当退换货发生时，这部分损失和资金压力，仍然传回给了经销商。

三是物流方面，一个字“散”。在城市市场，这一问题尚不突出，但是在农村市场，本身单店订货量小，区域分布散，而经销商又各自为政，配送效率低，一天一车最多跑20家左右；配送成本高，一车两人，各种费用加在一起，占掉了销售额的7%-8%。

品牌和渠道问题重重

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 一是品牌，主要表现在形式单一、信息不畅、投放不利。形式上仍非常传统，无非是电视、平面、刷墙；信息上不流畅，覆盖率、到达率、反馈率无法准确测量，缺乏持续的跟踪手段；信息反馈路径漫长而且容易失真，导致对效果的评判不准确。也正是在这种粗放的情况下，导致很多黑色或灰色地带的产生，积重难返。

二是渠道，主要表现为缺乏协同、终端缺失、粘性不足。各环节之间揣着明白装糊涂，互相提防，更不用说协同行动了，所以对整个渠道，就有了雾里看花的感觉。

有些终端由于配送等服务成本高，所以没有直接覆盖，导致众多生产商多年推进的“渠道下沉”无法实现。终端反馈信息不畅通，导致对终端的服务不到位，终端政策制定不合理，甚至有了政策也被中间环节吃掉，于是终端也就随行就市，看价订货，窜货、假货等现象也由此产生。

供应链各环节痛点明晰

品牌商痛点：

 1)精准有效、持续可测的品牌宣传；2)直达终端、清晰明确的渠道管理；3)实时精确、多层多维的信息掌控；4)有针对性、可持续的销量提升手段。

经销商痛点：

1)降低经营成本；

2)扩大渠道覆盖；

3)减少资金占压。

零售商痛点

1)优惠的供货价格；

2)齐全的商品选择；

3)完善的营销服务；

4)规范的店面管理。

消费者的诉求很简单，一是消费起来方便，这与零售网络覆盖率和SKU数量有关；二是消费起来放心，防止假货流入市场；三是消费起来实惠，能有合理的价格和丰富的活动。

解决之道

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如何解决以上痛点，我们认为，以快消品批发环节的B2B平台为切入点，实现全供应链的服务，应该是解决之道。其中，快消品B2B必须放弃纯线上运作的理念，而是通过线上线下结合的方式，解决地推营销、仓储配送、金融服务等实实在在的问题才行，未来成功的B2B平台必然以其基础服务能力胜出，而至于自营还是撮合，我们认为会各占一定份额，不会一种模式独秀。

第一步，以快消品B2B为切入点，重点解决批发环节的痛点需求。着手点有三个，一是网格化的地推营销队伍；二是统一仓储、共同配送的仓配体系，其中，对于农村市场，还应考虑镇仓的设置，进行合理备货、定期补货，以降低配送成本；三是综合的金融服务，重点是货款支付、融资服务，可根据情况提供流动资金理财等投资类服务。通过统一仓储、共同配送，降低经销商成本；通过网格化地推，扩大经销商渠道覆盖；通过金融服务，减少经销商资金占压。

第二步，向品牌商和消费者两段延伸。具体做法是，以信息服务先行，实现供应链内的信息共享，然后通过地推营销团队、仓储配送体系，与经销商合作，为厂家提供品牌宣传、渠道下沉和销量提升的服务。与此同时，可考虑与零售商合作，共同向消费者端延伸。最终形成完整的供应链服务。