(电子商务研究中心讯)　　8月8日，主打“掌上便利店”的闪电购正式宣布完成2.67亿元人民币的C轮融资，领投者为阿里巴巴。同时，阿里已经成为其管理团队之外的单一最大股东。闪电购CEO王永森和COO邬强强都在阿里待了十年以上，曾带过聚划算等平台业务，是阿里上市后第一波离职创业的中高管。

　　闪电购成立于2014年，主打一小时送达，模式是和周围的便利店、水果店等合作，店铺进驻闪电购平台，用户在App上下单，然后商家配送。CEO王永森在接受界面新闻记者专访时表示，目前他们的平均配达时间已经缩短到29分钟。

　　在两年时间内，闪电购不断获得资本市场认可。2015年1月，A轮由经纬创投和元璟联合投资了千万美元；同年6月，又获得了顺为资本和H Capital领投的2500万美元B轮融资。

　　融资完成后，闪电购将获得多项阿里资源支持，包括：手淘里“手淘便利店”的流量入口、菜鸟的仓储物流、阿里巴巴大数据的分析能力等。同时，闪电购将补齐阿里巴巴最后一公里运营的短板，与天猫超市次日达服务互为补充。

　　最新的数据是，闪电购已经开通了北、上、广、深、苏、杭六个城市的基础服务，下单用户在六七百万之间，入驻店铺总数约为1万家。核心店铺1000家。15年单日最高峰值曾达到10万单，复购率约为40%-50%。阿里巴巴的运营经验成功复制到了闪电购的扩张中。

　　“闪电购想让每个便利店变成一个小仓库，为社区周边人群提供服务。每天二三十单的单量，便利店自己完全有运力承担。”王永森说，“对于那些希望通过互联网改变自己经营状况的便利店，闪电购能帮助他们升级商品、提供大数据分析服务。把全球尖货、高品质零食、水果生鲜等快速送到用户手上。”

　　这等于是在线上给商家开设了一个虚拟货架。

　　相比于传统的B2C平台，王永森认为生鲜快消品一定是O2O模式更有潜力。消费者希望的是即买即到，而不是一次性买一大批屯在家里。

　　对于商品品类，王永森无意与电商巨头争抢3C、服装等高客单价商品，而是专注于单品爆款，和那些经常能在便利店里看到的快消和生鲜，目前平均客单价为50元。

　　在线下，闪电购有一套300人左右的运营人员。平均1人负责5-10家店。用户在下单后，每家店必须在5分钟之内接单，10分钟内完成捡货；在物流上，闪电购从早期的自建物流重模式，已经开始慢慢向联合物流的方式转变，目前已经与饿了么的蜂鸟物流、达达物流等达成合作。由于便利店购物时间段是分散的，很多商家自己就能够负担。

　　按照王永森的计划，今年年底，闪电购通过招聘城市代理的方式，深度运营城市达到10个；在未来3年时间内，闪电购将开遍全国100个一、二线城市。同时，闪电购将为便利店提供更加精细化的大数据运营服务。

　　不过，目前闪电购上的商品品类仍然较为简单，水果生鲜的进货渠道也是当地的批发市场。如何优化商品品类、控制产品质量，直至建立自己的一套货品标准，是闪电购下一阶段的功课。界面新闻记者在下单时，也曾出现商品断货，和附近便利店打烊的情况。

　　另外，闪电购的这种模式和爱鲜蜂、拍到家等的模式差别不大，区别在于闪电购只做平台、没有自建物流。而就在一个月前，爱鲜蜂刚刚传出裁员传闻。王永森自己也承认，这是一个瞬息万变的行业，需要不断调整步伐。

　　有知乎用户分析认为，闪电购并没有形成足够的竞争壁垒，“闪电购要想从O2O大局中杀出来，核心的一点是一定要紧密整合线下的服务商(供货商)，或者垄断客户的支付方式。而闪电购并没有做到这一点。”

　　从今年开始，不断有传统线下卖家和电商巨头合作案例。2016年7月，华润万家投资新美大，旗下上万家门店搬入美团外卖；2016年6月，京东收购1号店，和零售巨头沃尔玛展开合作，资源抢夺越发明显。王永森告诉界面新闻记者，“这已经是一个生态共建的时代，单打独斗已经行不通了。”(来源:界面）