(网经社讯)这个问题，问得不经意，答得却很干脆。 

产业互联网是产业人的，也是互联网人的，但归根到底，是产业人的。 

在我论证之前，有必要对产业人和互联网人做一个定义。 

互联网人，不言自明，就是从事互联网产业的IT专业人员，他们了解互联网产业政策、熟悉云计算技术和生态，掌握应用设计、开发和部署的经验和技术。他们也从属很多不同的细分市场，但概括起来都有一个共同点——懂技术。 

产业人的定义要稍微复杂一些。并非你在一个产业中工作，就能被称为产业人。我所指的产业人是指在某个垂直市场从事高层管理多年，熟悉整个产业上下游关系，了解他们各自的分工，议价能力和交易方式，同时也对本企业价值创造的全过程，尤其是运营和财务管理流程十分清晰。能够达到这个境界和水准的产业人士，在产业大军中可能1%都不到。

产业互联网的三股潮 

在过去的五年中，产业互联网的大潮渐进汹涌，从偶然开始的几个行业，到现在的全产业遍地开花。最早建成产业互联网企业的来自那些大宗商品流通业，像找钢网、中化网、有色网这样的企业在PC互联网时代就已经崛起，因为他们要处理的数据和信息可以简洁地概括为大宗商品商情（其实就是标品的价格），他们形成互联网信息服务的门槛相对较低。 

第二波浪潮来自一些标准化程度稍低，但依然容易构筑B2B交易的行业，比如电子元器件行业的立创和万联芯城等。这一波同时伴随者消费者服务领域，例如餐饮、景区、酒店等行业的产业服务公司，他们因为无法进入阿里、腾讯和携程所掌控的2C交易，从而选择对接和整合，延伸自己的服务到企业端。 

最新的这一股潮，就是剩下的各行各业。注意，我说剩下的行业，意思绝非他们是边角料。相反，在国民经济中，大多数行业的标准化程度都非常低，他们在产业链中都属于偏中小游的位置，在制造领域，他们都是金属、能源、化学材料的用户，但制成品却五花八门，任何一个行业都难以通过一个简单的B2B交易平台来实现产业互联。为了解决这些行业的效率提升问题，产业互联网企业不得不创建形式新颖的供需平台，提供内部运营数字化工具，还要构建可行的数据交换平台。为了对抗多样性，这样的产业信息平台一般不可能服务一个过大的大宗产业，而不得不基于一个个具体的细分行业，甚至很小的利基市场。 

懂得行业，才懂得如何数字化 

互联网人可以做出淘宝，可以做出美团，可以做出滴滴，但是不可能驾驭产业互联网的第三股大潮。因为他们无法在不进入产业的前提下，掌握真正的领域知识。这些领域知识可能不如云计算，人工智能，物联网那么高大上，但是它们确实真实具体地存在，塑造了每一个行业的成本结构和价值创造过程。 

比如，对于一个互联网人说，他很难把握一个金属加工业的产业互联网建设要点。这些相关的领域知识并不仅仅是那些工艺路线的行话，更多的是那些难以提炼的隐形知识。这些隐形知识决定了产业人如何构筑商业模式，竞争优势，如何评判供应商，如何优化质量，如何影响客户满意度，甚至如何招聘和培养人。如果要数字化一个工作环节，他们看到的是传统工作模式下数据缺失带来的效率损失和机会流失，只有他们能够判断这个数字化过程的成本和效益比是否划算，短期缺失的影响和长期缺失的影响有何不同。 

如果数字化建设的方向是构建上下游交易平台，领域知识就起到了更加决定性的作用。只有在行业摸爬滚打多年后，才会了解什么是对参与方有吸引力的交易，买卖双方的议价能力有什么细微的差别，如果不幸要玩先有鸡，还是先有蛋的游戏，他能够做出正确的判断。 

无论是贩卖工具，还是推动交易，在中国的产业社会中，还有一个致命的信任和人脉问题。纯互联网人要构筑一个应用可能很简单，可是要构筑一个行业信任体系简直比登天都难。甚至，为了启动业务，第一批客户的人脉都极难组织。 

除了信任和人脉以外，前面讲到的领域知识是否可能习得？我认为很难。即便互联网人有天大的耐心，深入行业去观察和体会，无论走访多少行业人，都很难真正理解这些微妙的产业认知，因为这些认知的获得通常都伴随了大量的试错和经营体会，如果没有真正的角色经历，仅靠道听途说，那永远是雾里看花。而且，即便是产业人，对同一个问题的认知，都会因为经历、个性和产业地位的差异有所不同。 

基于这三个理由，我基本相信，产业互联网企业属于真正的产业人，至少需要产业人来主导。我见过产业人和互联网人成功搭档的，也见过都是由产业人主导的，但完全由互联网人主导的产业互联网项目会让我捏一把汗，因为要支付的试错成本会高得恐怖。

实际情况是怎样的？

理论归理论，我们看看实际。 

实际情况要纷繁复杂很多。电子元器行业立创商城创始人杨林杰电子工程师出身，但是找钢网创始人王东却是高校教师出身。我也相信即使在第三股细分产业数字化过程中，我们都能够找到不同出身的创始人。仅仅依靠创始人的履历并不能判断一家公司的成败原因。 

但我能大体看到一个比较明显的规律，产业互联网项目越和企业运营流程有关，就越依赖产业和互联网能力的结合。从事酒店行业PMS产品的别样红（已被美团收购）创始人黄晓凌在创办公司之前曾就职于南天信息股份和微软全球技术中心，但他也曾是汉庭酒店集团的运营副总裁；健身会所管理SaaS厂商三体云动创始人王浩曾经就职于淘宝网，在创办三体之前曾经创办健身卡会员服务燃健身，直至转型到行业SaaS服务。更加值得一提的是，他们两人虽然都已经有了深厚的产业经验，但在运营各自产品的同时居然都运营一个模型企业，黄晓凌开了样本酒店，王浩开了样本健身房。他们是真的相信，如果不比客户更懂行业，就不可能做出厉害的产品。 

相反，我也认识不少IT人或者互联网人贸然进入一个行业领域。他们要么是突然发现一个行业机会，要么是觉得一个行业问题的IT解法并不复杂，自己能够搞得定。在相对行业知识边界不那么严重的服务业，这样的产品比比皆是。比如我很惊讶地发现做律师事务所管理的软件产品多达几十家。这其中几乎没有是法律行业专家创办的企业，大概律师赚钱多，都不屑于进入软件行业。这些行外人做的软件都有一个通病，功能依葫芦画瓢，特性你有我有他也有，没有几样能够真正戳到用户痛点，反而总是被客户诟病增加管理和使用负担。

这是一项痛苦的认知

我想无论是互联网人，还是产业人对这个认知都打心眼里不愿意接受，因为没有人喜欢被拒之门外。尤其是互联网人，无论是做通用产品，还是行业解决方案，都是要面对产业的考验。而产业人想要打造出卓越的产品，也离不开互联网人的加盟。在今天高度分工的市场中，这两项能力都不是轻易能够获得的。 

在明道经营的六年多中，我们自己也经历了痛苦的转型。从通用市场试图转向垂直市场。我前文提到过的错误，我们都无一例外地犯过。当我们经历完这个过程后，发现的不仅仅是对产业知识的尊重，也包括最自己能力和优势的认知。 

反过来也一样，产业人在过去几年大量投入资金和精力在产业互联网方向上。这当中有成功融合互联网经验的项目，也有缺乏认知，导致项目失败的更多例子。我相信有复盘能力的企业家最终都能够找到那个边界，并反思如何获取自己不具备的能力和资源，毕竟同时具备两种能力的天才是罕见的。 

在经历了几年的探索以后，我们把明道云定位在零代码应用平台这个清晰的位置上，目的就是为了让产业人能够跳出部分IT能力的限制，他们不必再自己建设云计算基础设施，开发移动应用，构筑产品、研发、测试和运维团队，只需要聚焦在行业应用的逻辑设计上，不需要程序员的参与就能够搭建出灵活好用的行业应用。我们的探索当然不是这个问题唯一的解决之道，但这个方向就是为了弥合产业人和互联网人之间的合作缝隙，让产业互联网不再是一个遥不可及的东西。（来源：任向晖的科技与商业论道 文/明道云创始人任向晖 编选：网经社）