(网经社讯)笔者在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书中，关于服务数字化转型的文章主要聚焦在B2C的服务转型上；至于数字化时代，B2B转型应该如何做，一直是业界一个很大的困惑。
从十几年前，我们做咨询时，就对客户说B2B服务转型就是要做服务产品化，服务定价，变成本中心为利润中心等；但说了10多年，一直就没有特别好的落地方案和成功案例；笔者在本篇文章中做一些探讨，也希望同行和感兴趣的企业一起参与互动。
说到B2B服务，其实我们的基本要求就是：降本、增效和提升客户满意度。
在数字化时代除了这三点要求外，创新型的企业还把服务定位成销售的开始：通过服务产生信任和依赖，通过信任和依赖从而产生持续的交互，通过持续交互从而了解更多的客户需求从而产生持续的销售，以及对产品和方案的迭代创新。
如下图所示，要想实现这些，笔者建议从三个方面入手：
Figure 1 B2B服务转型三个抓手
1）服务分级支撑体系：就是服务的适配，即根据不同客户，不同项目提供不同服务资源和服务标准，以便最好的资源流向最好的客户和项目。即好钢要用在刀刃上，投入产出比要最大。
2）服务产品化：即如何根据客户需求定制化服务产品，既能帮助客户解决痛点，也能帮助公司完成转型，从一次性的产品销售收入转变成持续的服务收入。
3）客户服务增值平台：服务产品化的前提就是和客户有广泛互动，能准确了解客户痛点，为客户持续推出服务产品——这一点在B2B业务管理中是最弱的，因为B2B销售中一旦产品或项目交付，基本上资源也就从客户处撤离，没有一套完善机制在公司层面全盘持续监控客户需求，以及对服务创新产品的推出和运营进行有效管理。
一、服务分级支撑体系
Figure 2 服务分级支撑体系示例
如上图，笔者举一个比较复杂示例。
假如公司A从管理架构上来说，是矩阵式管理：既有横向的地区分公司，也有纵向的各个行业事业部；从产品来说，既有针对大客户的咨询、软硬件结合的方案型大项目，也有针对中小客户，以安装交付为主的中小项目，也有在卖场销售针对小企业和民用的产品；从销售模式上来说，有本公司主导的项目销售，也有合作伙伴主导的项目销售，还有电商或经销商为主的产品销售。
针对具有多样化产品和方案，而且客户群又横跨大中小企业和民用用户的大型企业，笔者建议要采用分级支撑的服务体系。
例如：
一级支撑：针对本公司主导的大型项目。建议采用交付中心模式，即建立交付中心，售前、售中和售后由一个团队提供一站式服务；也就是除了销售外，其他资源统一由交付团队管理和协调，包括产品线的资源和地区分公司的资源。
交付中心可以是独立的部门，也可以隶属于行业事业部，主要取决于交付中心主导的方案是只为一个行业事业部服务的，还是为多个行业事业部服务；另外交付中心可以和行业事业部采取双算机制，也就是交付中心也要负责完成一定金额的项目交付，这样有助于交付中心向以市场为中心转化。
二级支撑：针对合作伙伴主导的项目。针对大一些和复杂一些的项目可以采用项目所在分公司的技术团队提供支持的方式，针对小项目和简单项目可以直接采用呼叫中心客服的方式。
三级支撑：针对直接从本公司或从经销商购买产品的客户，可以直接采用呼叫中心客服的方式，在呼叫中心之后有技术部门提供专家支持，并且有售后部门提供安装、维修和退换货管理。
二、服务产品化
针对具体公司，具体产品如何服务产品化的问题是非常困难回答的，因为他是非常个性化的东西，只能具体问题具体分析。
但是如何规划服务产品化的方法，还是有一些基本维度可以参考的。
Figure 3 四类服务产品化业务
如上图所示，我们要做服务产品化，可以从以下四类业务入手：
1）解决方案业务
解决方案业务很好理解，就是对客户的需求全面覆盖，客户用我们的产品越多越深，对我们的忠诚度越高，脱离我们的成本也越高。
例如原来卖了一套B2B销售系统给客户，现在可以继续销售移动解决方案、BI解决方案、服务解决方案、ERP解决方案、IPD解决方案等。
2）服务业务
服务业务是基于软硬件和解决方案之上的，通过企业的经验、能力和品牌等给客户创造价值的业务。
笔者认为这类服务可以从四个角度入手：
捕捉新的商机的服务：这类服务主要是创造和客户多接触的机会，了解客户需求，好捕捉新的商机；比如对已有项目的诊断、每年定期对大客户回访或开头脑风暴会了解客户需求、定期带客户参观成功案例等。
孵化新的商机的服务：这类服务需要主动帮助客户规划，从而引导客户需求，孵化新的商机；比如通过客户成功经理或行业专家给客户定期指导，启动或参与咨询项目帮客户进行长期、中期和短期规划。
给客户创造业务价值的服务：这类服务需要协助客户定义价值产出指标，并通过运营满足需要达到的业务价值。这类业务有时候会采用对赌的方式，根据业务价值产出分成；这类服务比如系统上线后代运营服务，不仅仅运营系统，而且对业务进行指导和监控；例如：针对售后服务，我们以投诉率为标准进行对赌；针对备件需求预测，我们以需求命中率和库存周转天数为标准进行对赌。
帮助客户进入新的盈利空间的服务：这类业务需要利用自身的资源帮客户进入新的盈利空间；比如我们有全球云资源和品牌，我们可以和头部快消零售商达成全球战略伙伴，在全球范围内共同推广新零售方案等。
3）平台业务
平台业务是指企业构建一个平台，在平台上提供各种工具和方案，企业制定平台规则，招募各类合作伙伴，合作伙伴在平台上开发、运营和获利；比如微软的Saas、Pass和Iaas三合一平台、海尔的COSMOPlat工业互联网平台等。
4）数据业务
Figure 4 三类数据服务
如上图所示，在数字化时代，随着企业的数据质量和数量的几何性爆发增长，数据业务也处在一个新的风口上；企业不要只考虑产品和方案如何销售，也要考虑自己积累的海量数据如何应用；企业可以做横向的同类型客户的数据服务，也可以做纵向的上下游企业的数据服务，也可以引入做生态服务。
比如我们做了主机厂的备件需求预测，第一步可以通过我们的数据和优化的算法模型做成中台服务，对所有主机厂提供备件预测服务；
第二步我们可以针对主机厂的上游成千上万备件生产厂商提供数据服务；
第三步我们引入终端用户进入平台，收集他们的需求进行大规模定制，也可以为这些用户提供各类衣食住行的服务，构建生态体系。
三、客户服务增值平台
平台业务和数据业务针对很多企业来说难度很大，但赢单后，企业如何能从已有客户中获得持续的收入，这一点就非常现实了。
笔者做B2B项目都碰到类似情况，如果不是重点客户，一旦产品或项目交付了，基本上资源也就从客户处撤离，我们对客户和项目的了解基本也到此为止；除非发生了突发事件，客户也不会在和我们联系。
针对项目交付过程管理，有很多方法，比如我在IBM时的Seven Key，但项目上线后，一直都没有完善的服务管理体系。
由于我们生意的模式从一次性的销售收益转向贯穿整个客户生命周期的持续服务盈利模式，从而我们必须从“片面了解”客户转变到“全面了解”客户，从和客户“有限沟通”到“充分沟通”；由此可见项目上线后的管理机制变得越发重要。
笔者认为要想实现这样的转变，就得从交付项目和产品，转变成运营项目和产品，建立项目上线后的客户服务增值平台。
Figure 5 客户服务增值平台
如上图所示，客户服务增值平台由三部分组成：
1）模式
就是以交付后的以每个项目为中心，持续运营和交互增值，做到项目再小，也有自己的品牌。
2）机制
服务机制：项目上线后，我们如何提供持续的服务；
传播机制：管理扁平化，集团与客户中的关键人直接沟通和互动；集团与一线服务人员的直接沟通和互动；
考核机制：如何考核上线后的项目状态；
分享机制：如果有后续项目，如何激励相关服务人员；
培训机制：如何对客户关键人持续引导。
3）中台
团队资源：服务团队资源；
IT资源：开发数字化平台的资源；
运营资源：对公司所有项目上线后服务进行运营的资源；
方案资源：提供各种解决方案的资源；
合作资源：各类合作伙伴资源。
总结：笔者介绍了在数字化时代，要实现服务是销售的开始，B2B服务必须做下面三个方面的转型：
构建服务分级支撑体系；
实现服务产品化；
建立客户服务增值平台。
