(电子商务研究中心讯)
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还是
?这是一道中国零售商站队的终极难题。
4月2日,阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布,阿里巴巴已经签订收购协议,将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
这是中国互联网史上最大的一笔全现金收购案,也是阿里巴巴
战略在向本地生活服务的纵深拓展上获得重大突破。随着饿了么与阿里的会师,也意味着背后300万蜂鸟配送员和数百万门店商圈正式汇入阿里巴巴的新零售格局中,成为一支重要力量。
01
“饿了么们”选择阿里新零售背后的考量
“纵观互联网和新零售,阿里资源最完整最丰富。这种赋能是我们最想要的”,经历了10年互联网外卖市场的血雨腥风后,饿了么创始人张旭豪在2018年4月的第2天做出来自己的选择,他说这次合作是基于双方对新零售的共同愿景。
阿里巴巴集团CEO张勇表示,未来,饿了么将依托阿里集团数字经济生态的商业基础设施,与阿里众多业务产生奇妙的化学反应,成为阿里新零售战略的一支重要力量。
过去一年来,阿里的新零售体系一直在提速,从盒马的“半小时达”到天猫超市“一小时达”,再到众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”……如今, 再加上饿了么背后的庞大立体的本地即时配送网络,必将使速度更快,协同阿里新零售“三公里理想生活圈”,成为支撑各种新零售场景的物流基础设施。
毫无疑问,对于阿里和饿了么而言,这是一场胜利会师。随着饿了么的加入,阿里新零售阵营里将形成以天猫为代表的品牌升级;以银泰为代表的新百货业 态;和苏宁合作的数码电器;以盒马和大润发为代表的快消商超;打通城乡通路的农村淘宝;为小商户赋能的智慧小店;以居然之家为代表的家居生活等“八路纵 队”,构建完善的新零售生态。
在新零售的风口上,阿里与腾讯阵营都强调不同的“赋能”方式,对于大多传统零售商而言,选择阿里还是腾讯,用脚投票的背后既有商家的考量,也折射出了不同阵营的优劣势所在。
上周,大润发创始人黄明端在接受媒体时如此表示:“只有自己做了电商才知道,这件事情很复杂,引流、技术开发,烧钱的地方太多。退一步说,就算引来了客流,我们还要花成本去留住顾客,需要继续投资,时间慢了,继续烧钱是不值得的。”
而在多方权衡之中,大润发最终选择了牵手阿里,至于选择阿里的原因,在3月29日上海新零售生态启领峰会上,大润发新零售COO袁彬如是道:
“阿里把试错都做完了,现在铺好了高速公路,大润发直接跑就好。反过来,其他平台是给你沥青水泥,叫你自己铺路,这怎么走得快?”
可以说,袁彬这句话颇有代表性,同时也道出了阿里新零售模式的优势所在。
阿里巴巴是中国最大的零售商,在与传统零售商合作的过程中,并不仅仅提供技术,更是提供一整套完整的商业模式,以有效改造传统线下商业的链条,提升线下商业的经营效率。
深度融合、全新改造、授人以渔,这是阿里新零售生态“赋能”的主要特征。
这也是为什么张勇有底气总结说:“这也将是中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的一次系统性升级之一,并足以改变中国整个零售格局”。
从中不难看出阿里的野心,并不只在于用“新零售”来服务自身和合作伙伴,它更要把这种能力开放给全社会,让所有零售企业得到赋能。
02
腾讯“连接”VS阿里“体系”
相比阿里的全方位、全新“赋能”,腾讯则更偏向流量与技术上的支持。
在不久前的2018中国(深圳)IT领袖峰会上,马化腾表示,腾讯不做零售,只做连接器以及提供底层的技术支持,包括云、A I等。腾讯看中的是微信用户和线下用户的连接。“我们希望微信用户能够和线下越来越多的服务连接,能连起来、用得好,这就是我最大的目的。”
如何理解“连接”?马化腾的解释是,连接越好对于腾讯来说好处越大。
第一,对支付业务的发展有好处。支付后面还带着腾讯相关的金融服务;
第二,对云的发展。
未来支撑实体行业
第三,能够带来更多的广告服务。
从这里不难看出最近沃尔玛、步步高等腾讯系商家拒用支付宝的缘故,新零售之争,实际上也是两大巨头一场移动支付的较量,很明显,腾讯不想在自己的地盘里让阿里分得移动支付的一杯羹。
此前,马化腾也一直强调赋能与“去中心化”,如今结合来看,还是马化腾那句话:腾讯不做零售。也就是说,在这场零售业变革中,腾讯只负责将流量与技术嵌入零售环节,而不涉足线下零售整个链条最核心也是最重的那部分。
可以说,腾讯对零售业是一种局面的改造,而不是提供一个系统的、各方面匹配融合的商业模式,这与阿里则是截然相反的,而腾讯系的京东“无界零售”则强调开放物流、金融、技术。
这如同在新零售江湖争夺战中,阿里作为带头大哥,带着一群兄弟一起冲锋陷阵;腾讯作为另一阵营的巨头,更像是让“兄弟们,给我上”的感觉,而自己只在背后提供粮草、炮弹。
当然,不同的“赋能”与平台的基因相关,腾讯作为社交巨头,把持着流量入口,聚焦于流量变现也是情有可原;而阿里本身就是中国最大的零售平台,更加深地介入到零售商的转型升级过程之中,旨在探索一套打通线上线下,重构从生产到消费各个环节的体系。
一言以蔽之,腾讯只是“连接”零售,阿里则是由内而外,探索一套零售业的变革体系。
不过,要真正实现商业变革,无论是对阿里还是零售商而言,都需要一个全方位、全链路、深刻的改造,这必然要求更强的意志和更坚决的执行力,这也是为什么阿里会被外界认为“霸道”的缘故。
03
新零售真正的中心
纵观新零售的发展历程,这个“中心论”贯穿始终。事实上,在零售业的转型与变革中,准确来说并无所谓的“中心化”或“去中心化”,只是商业价值的实现路径选择不同而已。
新零售之所以能成为风口,既反映出了互联网线上的天花板,更反映了线下传统零售业的困局所在。倘若不能真正解决传统零售业的瓶颈问题,不能给用户带来更加舒适的消费体验,不管怎样的“赋能”方式,都是无效的。
由此看来,真正的中心应该体现在行业的发展与用户价值上。
几天前,阿里巴巴也首度披露新零售战略布局的三个标准:是否能推进行业与市场的发展与革新,是否能激发新技术与商业的紧密融合,以及是否能提升用户的消费体验。
从这里不难看出,阿里在新零售探索的方向显得更加清晰,这三个标准也是围绕着零售行业与用户为中心。
而阿里近期一系列内部会议都提及,阿里所引领的新零售变革所秉持的中心,是“以用户为中心”,“以合作伙伴为中心”。
当然,在零售业的这场变革中,“新零售”的模式还远未定型。
“阿里巴巴赋能合作伙伴,从来不是半信半疑半心半意,而是全心全意全力以赴”,3月26日,在张勇首次以高鑫零售董事会主席的身份发表的致股东信中强调。
“结合”与“化学反应”是这封股东信的核心内容所在,张勇说:“阿里巴巴的互联网基因、大数据的资源、技术加上高鑫的零售基因、门店管理基因、高效 率基因,这两者结合在一起,能够产生全新的化学反应,并缔造一个“新零售”的样板”,这也使阿里巴巴在新零售战略的推进中有“充足的信心”和“清晰的路 径”。
简而言之,阿里交给零售企业的是拥抱互联网的方法,而腾讯更多还是在于以资金、技术、流量支持,但在这场转型变革中,至于商家是否有能力顶住互联网带来的冲击,能否找到匹配的零售管理方式,能否突破传统零售商的瓶颈,这些考验大多落在传统零售商身上,当然也是风险所在。
不过,商界并非世外桃源,商机瞬息万变,而谁能在更快的时间中找到更合适的方式,也意味着谁就能走得更快、更远。
大润发或许是感触最深的,在上海新零售生态启领峰会上袁彬说,“如果大润发走过的坑合作伙伴再走一遍,时间会等你吗?”
显然,答案是:不会。
正因为时间不等人, 越来越多的传统零售业正在不断加入阿里和腾讯两大新零售阵营中,并逐渐衍化为一场新零售终极之战,最终的胜负取决于最核心的“赋能”模式。
如果按照这两种模式走下去,或许结局早已明了。试想一下,一个流量连接器能打败一个体系吗?(来源:新时代商业研究院;编选:电子商务中心)