(网经社讯)在接下来的2篇文章中，笔者通过一个案例，介绍如何分析企业在B2B销售过程中的问题，如何找到引起问题背后的根本原因，以及如何通过销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）在模式、组织、流程、考核、数字化工具等层面来帮助企业解决问题，提升核心竞争力。

 （一）现状分析和问题诊断 

    本案例中客户是一家上市大型企业，万人左右的规模，销售团队在3000人左右，在全国各个地区都有分支机构，客户分布在电力、金融、政府等很多行业。在调研中，我们发现了以下问题。 

1. 客户管理（ESP+） 

现状和问题1：客户划分

• 每个行业、区域的重点大客户定义标准不同，每个团队、每个管理层考虑的不一样。有的从三个维度去考虑：影响力、资金投入程度、需求的连续性；有的认为老客户是重点客户，战略客户、行业客户、有钱的需求明确的持续性比较强的是A类；持续性不强、资金不充裕、需求不强烈是B类；没有跟过，信息化程度不强，但是未来有提升空间，以及从来没有接触过的是C类。

• 给销售指定客户时不同访谈对象有不同的标准，有先到为主的标准，也有历史原因的标准，或者销售自己去资源池里领。

• 目前尚没有统一的客户管理渠道，难以形成对目标客户的整体分析，所以不能系统的判断哪些客户是战略客户、哪些是重点客户、哪些是潜在客户。 

分析：客户划分或客户分级其实有三种，一种是基于客户购买产品和权益的划分，这种是客户付出后应该得到的；一种是基于贡献度，潜力，能赢能做，示范作用等维度综合计算评分，这种往往是为了定义负责关系的，即该客户哪个团队谁负责；第三种是按九宫格划分的，往往是为了定义客户战略的，如重点要提升哪类客户，维持哪类客户等。但客户的划分往往伴随着利益的再分配，否则起不到效果，所以会是一个大动作。 

现状和问题2：客户覆盖和市场开拓

• 区域覆盖中存在大量未发掘的市场，囿于当前实际现状，尚没有好的商业模式去覆盖，受制于当前团队构成、费用机制与资源，目前没有更多的人力和资金投入到这部分。

• 竞争对手在差异化市场布局，重点项目的价格竞争对公司的相应业务构成极大挑战。

• 依托渠道的业务目前是项目级别的，大部分有渠道参与的项目仍然以厂商销售团队为主。从公司级别发起的渠道体系建设刚起步。

• 部分销售的主要精力放在老客户、现有项目的跟进和维系上，开发市场动力不足。

• 访谈中未采集到统一的市场进攻策略。

分析：市场的开拓和渠道的建设涉及到巨大的投入，需要最高层决心和公司的执行力。而且是一个渐进的过程，需要一个周期来产生效果。 

2. 销售过程管理（TAS+） 

现状和问题3：销售阶段和相关动作的管理

• 不同的团队对于各自的市场客户需求有不同的理解，在销售活动中有独特的心得体会和章法套路，个性大于共性。

• 大多数受访对象（不同的团队和销售）善于调用资源支持销售活动，但对于什么时候投入什么样的资源给什么样的客户并未明确的区分。

• 不同受访者对于大客户的采购流程有理解，但在对应的销售流程中，对于所处的进度，位置，走向，赢率有不同的感知。

分析：我们支持有丰富经验的销售专家有个性化一些方法。但我们必须得在公司层面做到一些关键管理点的统一和最佳实践的固化：如销售阶段、关键动作、打单战略战术、价值主张等… 

现状和问题4：销售管理方法

• 运营管理平台主要以关注不同维度的财务表现为主，对实际商业业务层面表现的关注更多在下属业务单元完成。

• 运营管理平台对业务单元的管理周期在从季度到月度、周度的过渡中，采集数据的时效性，规范性和准确性存在挑战。

• 各访谈单元使用各自定义的管理逻辑和工具，在销售管理的节奏上也有差异，其中有周度复盘，不定期复盘等，复盘内容也有差异。

分析：在销售术语的统一，在销售的互动机制和回顾机制上我们一定要发力。 

3. 销售支撑管理（MCI） 

现状和问题5：服务资源技能评定、投入与调度方法

• 资源调度过程中不同团队、人员，采用不同的资源分配和调度机制，且并非所有团队都有资源调度机制。没有采集到类似“资源调度单”的文件。

• 各个项目所能调用的资源和团队有时候依赖于项目销售负责人或者销售经理本身对公司内部的了解和人脉。

• 沟通方式以电话、邮件、微信沟通为主。

分析：在B2B销售中方案能力的争夺越来越重要，所以合理有效调度资源是最快最容易见效的一个举措。 

现状和问题6：从产品到市场的支撑

• 作为承载产品到市场职能的中场，即便对整体业务职能有了规划，但受限于现实的情况，过多陷入到了具体的项目中，分身乏术。

• 知识的积累更多在每个业务单元的每个人身上，尚未形成统一的整合和分享。

• 某些产品迭代速度慢，一年交付两个版本，难以充分满足市场需求。

• 对于行业成规模的需求，目前没有统一的通道由前场传递到后场，目前仅限于基于项目情况向后场提供零碎的需求。

• 新兴的技术和业务支撑能力微弱。对新兴的技术和业务，如大数据、云计算、虚拟化、态势感知等，公司尚未有可落地的成熟的产品和解决方案支撑，对比竞争对手存在一定劣势。在市场中属于跟随者。

• 产品部门相对独立，协同相对有限，对于快速响应、满足行业的综合性的需求有一定难度。

分析：其本质就是中后台资源如何对前场销售过程支撑的问题。 

现状和问题7：关于部分业务单元/岗位的定位和责权利

• 矩阵行业与区域的协作效果在不同的区域和行业差异大，通常大区领导所辖范围内的行业区域协作具有良好效果，大区领导沟通顺畅的也具有良好效果。

• 总部与下属平台的日常协作中，存在有些管控多，有些管控少，有些管控严，有些管控松的现象。

• 以销售调用技术资源支持销售过程为例，资源的调度存在一定个性化调度的情况，资历老，人脉广，谈判水平高的销售/管理者，通常能找到更好的资源。

• 技术资源配比在不同地区和行业有不同的分布和分工方式，需要规范化培训。

• 行业、区域售前技术与销售配比通常各单元管理者确定，部分配比不足，部分配比充裕；技术人员分工，有的业务单元分工较细，有的分工较粗，且存在人员复用情况。

• 售前、售后、实施、产线各个团队对市场，行业，客户，项目理解不同

• 现有机制较难统一协调各团队资源形成合力，支撑力量未完全发挥。

分析：其本质就是销售过程中各个岗位如何协同，以及资源如何调用的问题。 

现状和问题8：技术团队的能力和效率透明性和有效评价

• 售前技术的绩效参照团队销售业绩达标情况进行匹配。绩效分配的结果目前不能直接反映售前人员的业务表现，无法看到每个售前人员的实际贡献。

• 多数受访的反馈结果为，售前人员的调度与管理参考领导或者协作部门的评价，定性为主。

• 不同团队技术人员的工作任务分配有不同的办法，比如，根据领导的经验确定，根据人员能力确定，根据销售团队的对应关系确定，根据技术方向确定等。

分析：其本质还是资源有效使用的问题。 

4. 交付管理 

现状和问题9：交付环节项目管理，周期，质量、成本、满意度有效控制

• 前场考核利润，而交付环节主要采用工时制的协作机制，以及工作量的考核办法，可能造成项目成本增加，影响利润目标达成。

• 如果项目打单前期CTM介入方案阶段，可能减少一部分定制实施的项目数量，交付环节难题也可缓解。

• 口碑对于客户复单很重要，交付环节不顺利，销售通常充当救火队员的角色。

• 复杂项目交付环节通常涉及多个交付团队，统筹协调的角色目前多数由业务单元的销售负责或由售前承担，但项目总体交付效率和质量的责任没有落实。

• 服务项目完成后工作交接不出去，存在上下游协作的流程空白情况。

分析：交付阶段的问题往往是售前阶段埋下了隐患，但失败的交付又会引起未来销售机会的丧失。其本质还是销售协同的问题。 

5. IT系统 

现状和问题10：关于业务流程的技术支撑

• 现有的业务系统从销售过程的后半程开始，未全程覆盖。

• 程中存在线上线下并行的情况，并未完全实现线上自动流转。

• 系统孤立，并未有效与其他系统流转对接，部分需要手工操作衔接，存在数据对接的错配情况。

• 流程长，涉及人员多，业务层面的协同机制有优化空间。

分析：需要全流程闭环，最主要还是体现在销售过程管理和销售支撑管理上。 

 （二） 聚焦和定位

 1.  现状和问题推断：从上面分析出的10个主要问题中，3到10这8个问题都是与销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）相关的。只有1，2问题是与大客户管理（ESP+）相关的，但大客户管理涉及到客户覆盖和市场扩展，会耗时耗力。由此可见，我们应聚焦在销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）。

2.  行业经验推断：如下图所示，笔者在《数字化时代的B2B销售：兵无常势，销售策略应市场而变》中介绍过，在快速成长的市场，我们应该更多聚焦在销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）上。而该客户正好处在快速成长的市场。

Figure 1 快速成长市场的重点聚焦 

      由此会初步建议聚焦在销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）上。

 （三）纵向穿刺分析

之前的10个主要问题分析是横向的，面上的。如果我们要聚焦在销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）上，为了稳妥起见，我们得进行纵向穿刺分析。即对销售过程管理和销售支撑管理的流程做详细分析，看看是否存在问题。 

因为客户是矩阵式管理，有本部发起方案型项目，区域发起方案型项目，也有标准产品小型项目，比较复杂，笔者只拿本部发起方案型项目举例。

Figure 2 本部发起的方案型项目 

如上图所示，在本部发起的方案型项目管理过程中，暴露了很多问题，总结起来就是责权利不清，人人都负责，人人都不负责。团队中每个成员都只顾完成自己的任务，不关注项目整体的结果，所以埋下了很多隐患。

Figure 3 本部销售和交付过程中资源调度 

如上图所示，在本部发起的方案型项目的销售支撑过程中，主要问题就是复杂，不合理，不透明，刷脸。谁人头熟，职位高，谁能得到好资源；而并不是哪个项目好，哪个项目能得到好资源。所以形成了资源和项目的错配。又由于售前资源没有考核工时和成本，所以有形成了售前资源的浪费。 

通过纵向穿刺分析，验证了我们之前的结论：聚焦在销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）上。

（四）高阶建议

Figure 4 高阶建议 

如上图所示，根据前面三步：现状分析和问题诊断、聚焦和定位、纵向穿刺分析，在根据行业经验，我们提出了本期的高阶建议。 

本期聚焦的流程再造：

1. 标准化销售过程：销售阶段划分，行业化问卷，标准动作，合规检查项，协作角色的参与点及考核点。

2. 与销售活动相关的协作单元/岗位的定位、责权利定义，与协作规则。

3.  标准化的销售管理规则与方法。

4.  售前资源的投入评估方法。

5.  售前资源的透明化考核机制。 

本期部分优化的部分：

1. 与销售流程相关的审核流程的优化。

2. 与销售流程相关的交付环节协同优化。

总结：本文是B2B销售诊断和规划的上半部分, 主要介绍如何做1.现状分析和问题诊断、2.聚焦和定位、3.纵向穿刺分析和4.高阶建议。在以后的下半部分里,会介绍如何设计销售模型、以及TAS+中的各个要素、流程、岗位、职责和考核的设计等。（来源：陈果George公众号 编选：网经社）