(网经社讯)引：什么产业互联网？什么是数字化？二者有什么联系？我们从企业的数字化开始说起……
企业数字化的背后有两个基本概念：1）企业内外部资源的数字化；2）企业管理运营数字化；企业资源的数字化，本质上是将资源数据化变为生产资料；数字化的管理运营逻辑，则构建一种了新式的生产关系，包括业务流程、资源配置策略、考核机制等。
在科斯的定义下，市场交易费用和企业组织成本的相对大小，决定了企业可配置资源数量的多少，也决定了企业规模的大小。数字化将生产要素信息化、在线化、数据化、智能化，突破了传统新制度经济学中对于企业边界的定义。以门店管理为例，传统管理模式下，各管理层（总部、分部、店长）所能看到的是经营结果和KPI指标，在BI软件支持下，进一步拆解为管理会计视角的经营OKR；而孩子王的阿基米德系统更进一步支持动态、实时的经营指标分析及与标杆门店的对标，实现了对门店各内部资源（商品、会员、活动、服务、人力资源等）的运营过程、成果的即时考核，并提到优化提升建议，从而将店长的能力覆盖更多的经营模块，同时突破了区域负责人对多个门店的动态跟踪与管理。数字化的运营，同时还体现在总部业务线垂直管理着一线经营单元门店，帮助门店层面进行经营分析，制定优化提升计划。资源的数字化重新定义了企业内部资源，数字化的运营逻辑，改变了过去纯依赖人员经验与结果数据的决策机制，数据支持和过程管理，大大降低了企业的组织成本，突破了传统企业的边界，通过生产关系的改变提升了生产力。
公司的数字化变革，主要体现如下几个方面：
（一）以客户为中心。以客户为中心为数字化转型为目标，以打造多层次体系的以客户为中心的组织能力，围绕客户组织资源形成生产力，构建挖掘客户需求的创新能力，设计满足客户体验的场景与互动，并在数据、IT以及考核机制等各方面体现“以客户为中心”的理念。
（1）组织创新，从产品为中心向客户为中心转变。在传统模式下，企业从自身出发，分不同产品向客户进行统一的展示、营销，并不考虑客户差异化需求，不考虑用户场景转化的效率。在数字化零售中，针对目标客户，在不同的场景中进行触达，并通过平台数据分析，推荐其可能采购的产品，同时构建全渠道的服务体系。数字化零售在需求端的主要特征，可以归结为：行为数据洞察消费需求，企业内部资源重组打造服务闭环，提升客户体验与资源利用效率。在此目标下，其传统组织结构被打破，商品资源、服务资源、营销资源被重新组合。通常会形成小前台、大中台的组织结构。小前台，提升销售人员单兵作战的能力，增强其服务的能力与专业性，提升与客户的互动与粘性，根据客户的需求做出及时响应；要实现前述目标，需要构建大中台，即将各类业务、资源进行集中，作为前台开展业务的支持部门，同时将企业各层级业务过程和成果数字化，打通企业管理后台（财务、供应链等），辅助经营决策，内部管理，运营指导。
（2）业务创新，需要对传统线性的业务流程进行重构，从全场景中提取用户行为数据，洞察用户需求，设计解决方案，是多流程、多部门协作的成果。
（3）场景创新，数字化的客户体验，是在多个场景中增加与客户的触达点，并在不同的场景中设计销售转化的策略，让用户在感受服务的过程形成购买决策。销售不再是单向的推荐，而是多向的互动与交易。消费者与产品之间的互动与交流，消费者与销售人员之间的互动与交流。
（二）及时响应、智能决策的能力
（1）及时响应：包括对消费者需求的及时响应，用户体验，以客户为中心进行各方资源调度；包括根据企业的供应链及时响应，如合理根据当前销售情况、销售预测、内部虚拟库存量等及时向上游增补商品；
（2）智能决策：包括以数据为中心，结合内外部数据，对消费者需求进行洞察。内部数据包括会员历史消费记录形成的需求图谱，包括同类画像消费者的商品关联预测，当前浏览加购收藏等行为数据，外部数据如第三方数据源所提供消费者外部关注热点、消费特征等。
智能决策的另一个维度是企业内部经营分析的智能决策，通过分析不同资源的不同使用策略，对于经营成果（KPI）和过程指标(OKR)的影响，从而找到实现增长、优化，或实现特定管理目标的手段，如阶段性要求会员增长，哪类的促销手段或权工具，更容易转化。
（三）IT建设DT化
（1）数据化的基础是数据化，IT建设即围绕如何构建结构化的标准数据，同时处理好非标准化、非结构化的信息源，实现内外部数据的联动。
（2）数据要拿来可用，可重复使用，需要对不同业务、不同资源进行建模，构建结构化但又可具扩展性的底层数仓。向上可对不同业务需求、不同场景需求提供统一的数据访谈和应用操作。因此，数据产品经理要深入一线业务场景。
（3）数据多维度分析，既需要标准的数据分析模板，同时又可响应定制化的专向分析需求。DT化的成果，是可洞察用户、可发现运营问题、可形成商业决策、可跟踪优化效果。
而数字化的真正战略意义，不只是公司层面的提效降本拓界，更产业层面的颠覆性变革的开始与手段。数字化，不仅是旧世界的改造（优化经营），更是新世界的重构（重构产业链）。
从全产业链路看，数字化的价值不只在零售与消费者端。消费互联网是我们最为熟知的数字化应用。从消费画像到精准营销，从公域电商的集中流量，到私域电商的长尾流量，消费互联网的一贯目标是实现“人”与“货”更加精准的匹配，在不同“场”中的匹配。数据被应用到极致。
在离消费者最近的零售端，无论是线上店铺的千人千面触达，还是线下门店的全网消费洞察，零售商在应用数字化改造升级其服务每一个客户的能力，并力求以客户为中心，构建全渠道、全品类、全服务的供给能力。
数字化改变全产业链的关键就在优化产业的“结构效率”。结构效率包括以下两个层面的含义：
（1） 为生产商/品牌商的产品找到全网最佳分销、零售渠道——随着零售端的消费数据沉淀，会员数据沉淀，由“人找货”到了“货找人”，商家通过每个可能的场景对消费者进行触达，但此时仍是“商家选货”的逻辑，随着每个垂直细分商品行业的平台类崛起，“货找商家”或“货商”匹配变成可能，基于历史经营数据的产品推荐和品类优化，为下游的分销商/零售商提供更多符合其自身会员需求的产品，为上游的生产商/品牌商找到更适配（出货量、毛利率）的最佳合作伙伴；
（2） 为生产商/品牌商提供消费行为数据、消费者洞察数据，进行小批量测试，在电商内容平台上种草、试销，全网营销，逐步找到可实现价值最大化的产品组合。迭代的过程中，消费者参与商品的互动，为上游提供更多的产品优化改进建议，实现了消费者与品牌商的“共创”。品牌商/生产商最终转型为客户的生活服务商。C2M的真正价值即在于此。
我们以国货（新国潮）品牌的诞生和运营为例，说明上述两点含义：
从上游产品的设计开始，不再是自上而下的，由设计师去定义产品，而是通过大数据抓取同品类的搜索热词、销量爆款、年轻人热点，找准品牌、品类、单品的切入点，需求的洞察变得比以往任何时候都重要，产品设计围绕用户展开。比如以国潮化妆品花西子为例，品牌商会发现网络声量中，爱国、传统文化、古风成为热点，同时段故宫文创在微博热议，逐步定义开发了数款爆款单品。
新的国潮品牌几乎没有生产环节，全部做外包OEM，甚至ODM。品牌商掌握了消费者的准确数据，数据成为第一生产力，其价值创始围绕数字化展开。做好消费者洞察，定义好产品属性，确定生产BOM，找到最佳代工企业。
新的国潮品牌在营销和渠道上是全域的。营销上，加大了产品前测力度。从消费者洞察开始，数据留存最完整的在线上。宝洁过去花数月进行的市场调研，在数字化的时代，可以通过历史大数据分析，即时网络声量，垂直社区产品交流，小红书网络种草，抖音短视频等多个渠道找到消费者，跟踪消费者的反馈。迭代产品品质与卖点，找到最佳方案后全网推广。KOL\KOC参与其中，消费者参与其中，讨论进一步放大了品牌的声量。品牌的内涵，某种程度上可以总结为“霸占你的时间”或“总是看到你”，品牌实现自身的差异化定位，是自验与自我强化的。网络声量进一步刺激了消费者购买欲望。而通过中心化电商平台的各种“造节”，通过私域流量电商的熟人推荐、拼团等多种裂变方式，实现了从种子人群，到核心人群、到泛核心人群（周边），再全网人群的触达与转化。
可以说，新的国潮品牌，并不只是国产品的品质升级、形象升级，而是数字化时代下“供、研、产、销”整个环节的颠覆！从而将微笑曲线的两端“品牌&研发”与“市场&客户”牢牢抓在自己的手里。
数字化战略价值的另一个维度是构建了一张产业互联网，单独的企业“拓开了企业自我边界，从仅向消费者创造价值，转向上下游创造价值”。产业互联网的本质，是数字化了的产业上下游服务平台，通过数字化“交易”实现“商品流”“资金流”“信息流”的在线与闭环。
产业互联网并非是无中生有，或凭空建设。每一个垂直细分的产业互联网平台，其起步多源于深耕该细分产品的零售商、分销商或生产制造商，对于其自身行业的痛点的理解，源于其对于自身行业属性与规律的准确把握，优先实现了从“自我业务”转向“为同行服务”，实现“外部化”，从自己采购多个品牌，到将自己的供应链服务同类商家，甚至是竞争对手，TO B和TO C的价值往往不能兼得。基于同类商家对供应链安全和利益考虑，转型的平台的使命变成了让上下游做更多的生意，更好的生意。实现“数字化交易”（交易上线、闭环）是平台真正卡位不被轻易替代的核心，无论提供的服务是交易撮合，还是供应链服务（物流、仓储、金融、咨询），平台真正要落地的是“集采”和“集单”，如果两集不落地，交易就不闭环，平台的根基则不牢固！
实现了上一步后，平台的真正价值开始于为上下游的赋能，如为下游提供更优的零售解决方案，如数字化零售的信息解决方案，如供应链解决方案，特别是为拥有长尾流量亟待变现的利益相关方，提供综合解决方案，商品、物流、客服、营销策划，“一件代发”“售后无忧”。进一步做深产业链分工，让下游专注在找到更多、更好、更精准的客户。而对于上游品牌、生产商，需求在哪里，市场便在哪里，他们需要的消费数据、需求洞察、趋势预判、竞品分析、合作渠道等多维度的支持，平台为其增值服务，也应是由外而内。即优先服务其业务做增量，提升交易质量，再转向内部为其提供信息化服务类产品。
在整个产业链实现了数字化变革后，品牌、供应链管理、分销商、零售商的角色可能最终变成一个，产业链优化为生产商、平台、平台服务商，消费者。平台服务商，包括零售商家或拥有流量者，转型为消费者的服务商，但他们依附于平台，为其提供更加基础的商品、物流、客户等综合服务。生产商的订单直接来自平台经过大数据分析、预测后的结论。那将是革命性的产业资源重组，消费者与平台服务商的粘性越来越高，后者可以提供多种类需求的产品与服务，在传统时代的零售商的商品品类及服务能力、管理能力受限，企业边界有限，客户与其粘性较之于未来的平台服务商模式低很多。
（三）展望：新技术、新工具和新场景下数字化变革
技术驱动商业变革有大体可以划分为三个时代：
（1） 源于上个世纪八九十年代，企业信息化，MES、ERP、CRM、OA、SAP等软件实现企业经营内部的流程管理、人员管理、资源管理。管理的根本逻辑在于泰勒的工业化流水线作业，是线性的、有序的。
（2） 互联网技术出现，消费互联网范式下经历了PC互联网时代、移动互联网时代，数字化的核心是“流量”红利转移及因此而形成的“人、货、场”重构。
百度桌面搜索信息时代，其核心是从搜索入口、传统内容社区入口寻找流量，商业资源的配置及因此形成的商业生态均遵从此逻辑。既有中心化电商平台，也有各家企业自建独立站，甚至传统企业如苏宁建立了线上的商城。
进入移动互联网时代，流量仍是核心，但其来源不再是搜索。而是社交、内容社区，从微博到微信，从长视频到短视频再到直播，商业前端的生态不断迭代，哪里有人，哪里能占据用户的时间，资源及资源便向哪里倾斜。移动互联网时代，人不再局限在某个桌面系统上，而是可以随时随地实现在线、交互、交易，改变了商业服务的形态和逻辑。每个手机即是一个ID，它的行为路径、全网信息为商家提供更多的洞察数据。社交属性的微信、抖音、小红书等又产生了社交裂变，种草，病毒式传播等创新的触达交易“场”，进一步改变了企业前端的逻辑。
当前我们正处在第三个技术驱动的时代。这个时代的核心逻辑是交互方式的变革与供应链数字化升级形态
i. 随着5G的发展，数据带宽增强至无延时，手机与云端的数据传输加速不只是量的改变，更是质的改变。理论上每个人通过手机实现了网络上的全部资源的链接，可以通过VR/AR实现商品的沉浸式触达与消费体验；实时的数据传输、大数据精准推送、人工智能共同支持下，人与人的交互体验变得更多元化，如AI给视频制作者/直播者添加虚拟空间，实现过去只有科幻大片后期加工后才有的特效效果。互联网上的娱乐、游戏产生等内容质变，对商品商业的影响也将是革命性的，企业家不得不去重新思考与用户的关系，从销售转向服务，从服务再次升级为信任的生活方式伴侣。交互即将改变这一切。
ii. 前述产业互联网模式下的供应链数字化，将是配合这个时代的资源供给模式。
技术发展，时代在变，企业经营管理围绕的主题在变，但万变不离其宗。无论哪种变革，资源节约、效率提升、精准匹配的商业主题不会变。流量时代并未过去，体验时代已经到来，企业家需要走出企业，换位思考，思考消费者会哪种方式与商品、与商业公司发生互动；思考产业合作伙伴，有哪些发展痛点，有哪些资源组合方式可以更有效率；思考跨行业的商业生态，哪些会颠覆当前的“人货场”逻辑，如何更好地适应，如何更好地利用当前的优势，如何构建自己的壁垒，甚至如何颠覆自己既有的模式。时代在变，思考不会变，创新不会变。而每一种技术、场景、工具最终的导向将回归人本，回归为消费者创造价值，回归消费者体验，回归产业效率提升。
