(电子商务研究中心讯)　　今天在与同行交流的时候，针对便民服务这个版块探讨的时候，无意中聊到了成本结构的问题，佟少认为成本结构对于我们企业针对便民服务板块的落地甚至是商业模式的建立起着至关重要的作用。

　　首先我们举个例子来看，小区里的夫妻店一定是赚钱的，否则他们也不会干下去，如果是同样的一个店面还在同样的小区里由一个企业来经营就未必是赚钱的，原因就是夫妻店，可能夫妻两个人的起居生活都在这个店里，除了店面的房租、进货以外没有太多的成本了，而企业来经营就不一样了，人员的工资福利，以及公司的办公成本等等，这些成本都要分摊到社区店的营收上，这个问题大家作为思考；还有一个实际的问题也是需要我们大家来思考的，很多企业在做社区消费能力测算的时候都会以家庭的消费支出来进行举例子，围绕着衣食住行等各方面来进行测算，大概可以得出一个数值来，从实际来看每个家庭每月消费的支出不会有太大的变化，我们暂定把家庭消费支出确定为一个固定值，而这个家庭消费的途径会有很多种，我们可以大致分为三种，网上、小区外(大型商场，工作单位)，小区内(便利店，上门服务)，而这三个方向的消费其实也基本固定，每个月的支出不会有太大变化，所以每个家庭在小区内的消费也不会有太大变化，小区内的消费更多的还是以一些基本的便民消费为主，小区里的便利店，上门的一些基础服务(维修，家政，保洁，洗衣等等)，基本是一个固定值，而对于社区O2O企业来讲这块自然是要去瓜分的蛋糕，那么问题就来了，基础服务的这块蛋糕究竟有多大呢，全国的市场总量无疑是非常的大，但是如果分摊到每个小区里面就没有那么多了，而且上门的各种需求并非是企业通过一些宣传手段就能让市场变大的，相对来说是一个存量市场，对于单体的小区来讲，社区O2O企业如何配置资源以及如何投入人力物力去做就显得非常重要了，因为整个小区的便民服务的支出是有限的，也就是说单个小区的支出是不变的，那么对于社区O2O企业来讲如何进行业务模式的落地就非常的重要了，如果投入人力过多，那么一定是亏钱的，对于企业来讲如何控制成本将利润最大化才是王道，问题的根本就是在于我们在落地每一条业务线的时候采取的是什么样的方式，是自营还是联营还是发动群众以共享的方式，每一种方式都是成本结构的调整，其目的就是为了降低运营成本，同样我们千万不要过多设想A业务没有赚钱靠B业务来弥补，B业务不赚钱靠C业务来弥补，那么到最后都不赚钱怎么办，每条业务线先要单独来看，然后在放到平台上整体来看。

　　从目前来看社区金控的挖掘在经营的模式上还是有待创新的，如何控制成本，分摊成本，共享利益，很重要，低成本的运营更重要，其实社区内最大的金矿就是闲置的资源！（来源：社区O2O内参 文/佟少 编选：中国电子商务研究中心）