(网经社讯)20多年IT行业经验，曾担任微软中国渠道销售总监、甲骨文大中华区嵌入式业务总监，在跨国公司的战略规划、大客户销售、渠道管理等方面业绩卓著。近年来，投身大数据分析、人工智能技术应用等互联网创业公司，以合伙人、CMO等身份成功管理公司运营和发展。

曾经在亚太区直接领导下，一手组建甲骨文大中华区嵌入式业务部门，三年内业务收入从零发展到数千万美元。曾带领团队推动微软中国合作伙伴战略发展，一年内将中国区的解决方案合作伙伴从30家发展到120多家。

B2B渠道管理是构建合作伙伴生态体系的复杂工作，让我们从分析渠道销售中的冲突管理开始，逐步深入论述渠道管理过程中的诸多挑战及应对之策。

渠道为王，必争之地

观察IT行业国内外领头厂商的发展轨迹不难发现，无论是传统的软硬件厂商，还是新兴的技术提供商、云服务厂商，大力发展各种级别、各种类型的销售、服务渠道，是其业务发展的基本策略。通过分行业、分区域、分服务形式的渠道网络，快速进行产品和技术的市场宣传、客户触达、方案验证、产品交付直至服务保障全过程的业务发展。

技术和产品的市场竞争，某种程度上直接体现在渠道的竞争上。直接贴近客户、把脉用户痛点、满足用户需求、遍布全国各地的销售网络成为兵家必争之地。所以，你会发现国内外的产品、平台公司，都在不遗余力地进行各种渠道拓展计划。一方面弥补了原厂销售资源不足、人员成本过高、市场布局低效的挑战，另一方面也是提高用户满意度、捕捉市场新动态的有效途径。长期以来，渠道销售成为各家原厂的业务拓展默认选项。

渠道生态，复杂多变

综上所述，优良的渠道布局和强大的销售网络，会给原厂带来可观的市场回报，形成良性循环的健康增长；另一方面，销售渠道涉及地域分布、行业经验、产品竞争、方案整合、业务配套等等诸多环节协同和复杂利益度量，存在着太多的矛盾分歧、明争暗斗。从战略共识直至执行细节，都有可能因为冲突管理不当而产生重大负面影响，正所谓合则两利，争则两伤。

业内因为渠道与原厂的纠纷，意外造成数以千万美元的销售损失，甚至资本市场异动、股价连续跌停的例子也并不鲜见。

渠道本身是一个动态变化的生态体系，合纵连横，此消彼长，多种类型的渠道分布和全生命周期的管理过程是非常复杂的话题，可以分多个专项讨论。本文尝试从原厂与渠道在销售过程的矛盾纠纷视角切入，梳理现实存在的复杂现象，面向原厂一线渠道销售人员，提出解决利益冲突的应对办法。

利益冲突，表现各异

1、原厂直接销售与渠道销售之间的冲突

从重大项目到普通销售机会，从最高管理层到第一线销售，原厂与渠道的矛盾或多或少都难以回避。原厂总是希望最大程度获得产品销售的利润，渠道也不遗余力扩大自身经营的变现。这里面即有对原厂产品价格折扣的要求，也有在项目整体预算中，原厂产品与渠道服务或其他增值选项的利益分配矛盾。

2、同一原厂不同销售渠道之间的冲突

客户的需求是动态多变的，不同渠道满足客户需求的能力也是各有差异、侧重不同的。甚至同一家渠道伙伴，由于自身原因或客户变化，对于项目的把控也都可能发生重大不确定性。在市场、销售、服务的不同阶段，如果不能及时准确评估不同销售渠道的冲突和影响，都有可能会对项目进展留下隐患。

3、同一渠道不同原厂之间的冲突

有一定实力的销售渠道，很可能是不止一家竞争性产品的原厂代理或合作伙伴。具体到某一客户某一项目上，该渠道商究竟会以多大力度推荐哪一家原厂的产品，或如何分配各家的份额，必然需要平衡多种利益冲突。

管理冲突，预防为先

究其根源，以上种种冲突表象，很大程度上是产生于原厂与渠道之前利益分配的矛盾。这也反过来应证了的为什么销售渠道管理是一种全生命周期管理的复杂过程，从合作伙伴的定位、筛选、招募、赋能、推广、销售到奖励，每个环节都是专门的话题值得深入探讨。总体来看，对于原厂的渠道销售管理人员来说，有一些必要的基础工作和操作规则是可以用来有效管理冲突的。

1、合作伙伴联合业务计划

原厂管理渠道合作伙伴，一定要力争在开始合作阶段就可以达成合作共识，得到管理层的支持，落实在具体的业务计划中，形成公司发展策略的重要组成部分。一个优秀的渠道销售经理，一定要成为深受合作伙伴信赖的“外脑”，对合作伙伴的发展壮大提供顾问式服务和支持。这样就可以第一时间对可能产生的矛盾有预警，使双方的沟通更顺畅，冲突的管理更有效。

2、合作伙伴培训认证

合作伙伴的销售和技术能力是渠道发挥效能的关键。在这方面，原厂一定要真金白银的投入，传授知识和技能；同时，合作伙伴的人力物力投入越多，和原厂的合作就会越深入。从而使得具体项目执行过程更顺利，效率更高，矛盾更少。

3、销售机会报备

很多原厂都会建议专门的销售机会报备系统，以先到先得、能者多得为原则，充分保护合作伙伴的积极性，形成良性互动机会，避免后期不必要的矛盾冲突。

4、销售奖励机制

这里不光有原厂产品价格折扣的优惠，还有年度、季度基于销售业绩的奖励，也有市场推广的资金支持等等。可以对不同能力、不同贡献的渠道伙伴给予相应的认可和激励。

除此之外，在冲突实际发生的情形下，回归到从根本上尊重最终客户利益的视角，也不失为促成冲突各方达成共识、最大程度化解矛盾的有效办法。

端正心态，优化提升

总而言之，原厂的渠道销售管理人员，一定要秉持公平、公正的原则，立足与合作伙伴的长期互利合作，正视矛盾和问题，以积极的心态树立冲突管理意识。从某种角度来说，冲突是常态，矛盾是发展的动力，也是一种契机，可以促进渠道策略和实践的不断优化提升。（来源：众渠道 编选：电子商务研究中心）