(网经社讯)SaaS企业和渠道之间纬度不一样，导致我们思维方式不一样，做公司布局也不一样。当这个差异出来之后，双方不能匹配的时候其实并肩的时光就很短暂。

做SaaS企业会困惑：渠道商能陪我们走多远？这个太重要了。如果SaaS厂商知道渠道商需要什么、想要什么，然后给到对应的信息或者资源，这样可能走的更久一些。

厂商有三个方面很重要，第一是直销，直销是从0到1标准化打法的输出；第二是培训，不管开全国分公司还是开全国渠道，一定要培训赋能，两边才有人才梯度往外走；第三是渠道，如何挑选合适的渠道商？

SaaS渠道商的困惑

1.如何选择一款具有竞争力的产品？如今的产品太多了，让人特别迷惑，各种电话会打过来。有CRM的，进销存的，财务的，预算费控的，电话机器人的，智能名片的……

判断具备竞争力的产品是存量市场还是增量市场超级重要。如果是存量市场，替换成本高，但如果是增量市场，市场上还没有，那可能机会比较大。

如果产品没选好，团队搭进去了出不了活，三个月可能小20万就没了，渠道商背后没有资金支持，活下来还真挺难。2.什么样的SaaS厂商负责任？中国做SaaS的企业太多了，同一款产品可能有N多厂商。选什么样的厂商更负责任？

先看CEO的背景，他是做营销的还是做产品的。做营销的CEO和做产品的CEO，他们未来做的产品是不一样的。

3.渠道怎样才能盈利，才能活下来？先活下来再谈发展，很难。

4.为什么组建团队又开始赔钱？这是今天SaaS渠道商面临最大的问题。

5.为什么销售成长不起来还留不住？

6.为什么SaaS厂商不关注我们的死活和发展？其实厂商有关注，但是厂商和渠道商之间，中间的纽带是渠道经理。

SaaS企业的困惑

第一，为什么招商容易激活难？招商容易，好多公司随便一说就有几百家渠道商，但是这些渠道商都能活下来吗？他们的盈利是多少。有家做餐饮系统的，1000个渠道商，现在几乎快没了。

第二，为什么渠道商不听话？

第三，为什么80%的渠道商没有业绩？比如有些厂商有500个渠道商，每个渠道商每个月销售额5万元，一个月就是2500万，2500万给厂商折扣无非3-4折区间，2500万×4折=1000万，也就是说渠道商给厂商一个月结1000万，这个厂商一年多少钱？一年在渠道上的毛利1.2个亿。

第四，为什么20%的核心伙伴也在流失？我们会发现，能够挣钱的那一帮人走着走着跟公司不是一条心，要么做其他的产品，要么他觉得做这条线能赚短期的钱，但是赚不了大钱，还有长期发展有问题的时候，就会流失。

第五，厂商会想，渠道商到底在搞什么？

第六，为什么渠道商跟我不是一条心？

厂商有困惑，渠道商也有困惑。当人有困惑的时候，我们想的是别人的问题，没想自己，所以“不是别人怎么样你才怎么样，而是你怎么样别人才怎么样”。渠道经理找渠道商要业绩，你怎么没业绩？却不是说，渠道商招多少人，出多少业绩，厂商可以提供什么支持。

SaaS企业最重要的是思考产品、渠道布局，哪些城市应该如何设置渠道商，如何让渠道商之间一年以后形成PK。渠道布局、产品、培训、产品定价和客单价定位多少，这些都很重要。

客单价设定注意两点：第一，客单价定多少能让渠道商活下来；第二，市场的认可。

渠道这盘棋局，我们不是黑白子

从渠道商的视角看SaaS厂商对渠道的思考。

第一 SaaS厂商为什么做渠道？

关键词：初心、机会、挑战和条件

SaaS渠道有点乱，渠道商对厂商有一些偏见，有可能你新过去的时候没有掌握到，他会拿以前的偏见对你，所以你的初心是利他还是利己，你想带对方走多远，这是很重要的。

渠道商会很关注：你（SaaS厂商）别带我一两年，我帮你做出了品牌和口碑，最终客户也有了，你说我跟你不是一个价值观，你取消合作，我以前签的客户都没有了。

此外，原则和底线在哪里？我觉得你有你的原则你的底线，我也跟着你的底线、原则来玩就行了。这样大家能够匹配起来，初心这条线想清楚了，双方一起匹配起来会走的更远。

客户已经接受软件SaaS化了，老渠道想改变，新渠道想创业，这就是机会。

挑战是如何形成厂商联盟？厂商一体化、厂商联盟，成为合作伙伴一起走会更好。

一个餐饮门店尚且有四五个股东，店长一个月收入一万多，因为店长是有股份的，他就拼命把活干好。厂商联盟成立之后，对方愿意跟你一起走，中间部分就是渠道经理人如何做培训？

成为新渠道经理人，如何给渠道赋能，让渠道商愿意跟与厂商同行，渠道商很信任渠道经理，将二者连接起来。厂商给渠道商持续赋能的时候，渠道商才能够持续销售和出货。

关于“条件”，就要关注：产品准备好了吗？钱准备好了吗？销售打法可复制吗？渠道盈利模型可推广吗？

第二 渠道如何布局、赋能？

渠道如何布局？

构建新渠道：

1.新结算方式。

不压货按单结算，或者按预付款结算；

代理商按折扣价给厂商结算，有些公司的结算方式是客户付款给厂商，厂商每个月返点给渠道，这意味着渠道会缺一个月的资金运作，而渠道商更愿意直接和客户结算，之后再与厂商结算；

厂商按折扣给代理商佣金，比如他把钱打给你，你再给我佣金，每月给一次；

无保证金，直接充值预付款。

2.新渠道政策。

厂家和渠道商之间分担优惠成本。优惠是什么？比如买一年送三个月，买两年送半年，这样的政策由总部统一制定。

厂家主动制定打市场的优惠政策；厂家给返点，激励代理商达成目标；不定时的制定销售奖金激励。

3.新支持体系。

商机分配、市场广告、销售培训、陪访打单、技术支持和运营服务，这几个新支持体系在于我们对客户的赋能。

4.新利益联盟。

优秀伙伴贡献股份分配；大家具备共同的目标，共享利益。

渠道如何赋能？

1.制定目标，划分短期、中期、长期目标。比如对于商机，客户什么时候能落单，什么时候能出结果，这要明确。

2.节奏的把控，主要是把控搭建团队的节奏。

3.薪酬规划，对渠道商来说很难，因为他缺少强大的企业文化和价值观的洗礼，完全靠给员工挣钱，或者能教给他一些东西，或者几个兄弟在一起吃饭喝酒聊天，凭什么能留住他？

4.销售培训，动机唤醒、产品专业、客户管理、销售技能、行业分析和客户分析，六个模式。

5.陪访打单，实战教学，树立威信。

6.客户经营，包括客户的实施、合作客户的上线、新客户的沙龙还有客户圈子经营。

第三 新渠道经理人团队如何打造

渠道经理一定是“三能”实干派。若不实干，无法连接公司和代理商，也连接不了一线客户。

渠道经理需要具备：

第一 销售能力，一名销售需要花多长时间才能独立完成整个销售签约的过程？该如何通过沙龙帮助代理商落单？这两个能力非常重要。比如渠道经理帮销售谈客户，无论如何都谈不下来一单，那么销售就不会相信你了。

第二 培训能力，如何将自己的经验复制给他人，如何培训让代理商员工持续成长？

第三 经营能力，如何激活代理商团队的战斗力达成目标？如何提高客户的上线率？

这三个能力有可能会具备在一个渠道经理身上，有可能会分摊在两三个人身上。

此外，需要渠道经理正直、诚实。

因为一方面渠道商多了，渠道经理就有可能偏心。另外市场混乱了，如果渠道经理没有赚钱，就可能会跟其他人合伙开公司。

渠道经理在全国出差不好管理，他是否正直、诚实、公平公正，是否利他心态、耐心辅导很重要。

第四 渠道商有哪两种盈利模式？

因为SaaS其实都是靠续费才能活下来，我刚才讲的那种一两个人的，可能很快就盈利。但是他的团队做不大，他想把团队做大，前面的盈利能力又比较弱，是否他做满一两百家客户以后，比如第二年、第三年客户要续费，可能他的生存问题就解决掉了，所以有两种盈利模型。

一种是月盈利模式。新创业者没有太多钱，若一年之后获利，今年可能会坚持不下来。

新创业者月盈利模式是1-3人先单干，注册公司完成就行了，办公室统统不要考虑，先签单，看产品是否适合市场，能不能赚钱，先干10单。如果在一个行业签10单，那就厉害了，一个行业一个城市十家客户，口碑裂变会很快。

有了第一步基础之后，慢慢就赚钱了，有客户口碑了，进而可以招人来做了，这样他会活下来。不用办公室，从零到一降低成本。

另一种是年盈利模式。如果10个人的销售团队，他们持续活下来，产品稳定、市场稳定，第一年不赚钱都可以。

因为一年不赚钱，第二年续费就是利润。6-10人单独成立事业部，这种对于目前已经有产品的公司来说，一定要单独成立事业部才有机会活下来。积累客户数量，积累员工能力。

第二年有续费就有利润，员工如果能留下来，第二年的人均单产就提高了，比如有些核心骨干会有分红，可持续的收益，新团队发生变化之后，以前的体系有些老团队还会受影响。虽然业绩不高，有的时候一个月出的业绩还没有一两个人的多，但是团队形成正向性，盈亏平衡。

第五 如何激活渠道商

渠道商比自己的销售员、渠道经理更难激活，一定要挖需求。知道对方需求才好激活，挖需求，做激励，定目标，抓基础工作，给支持，然后勤培训和陪访，这几个纬度来激活代理商就很容易了。

所有的激励所有的东西都要靠这两个纬度来实现，你这些东西都定的很好，销售不会谈，成长不起来，没有商机，所有事情都是一纸空白，无法实践，所以抓基础工作，怎么抓？商机，电话，短信，约访，一定让销售在前半个月商机呈现出来，他才会有信心。

做B2B大家都知道是一个细活、慢活要熬，要靠耐心、定力，厂商、渠道商、销售都要随着时间做沉淀。（来源：牛透社 文/蒋清正 编选：电子商务研究中心）