(网经社讯)互联网公司，其实在大多数人心中对其是有标签的——成长快、迭代快、变革快。的确，天下武功唯快不破，唯快不破的这黄金 20 年里，许许多多的新公司完成了其他公司几代人才能完成的快速成长。
所以「快」，到底是什么，来自于哪里？
首先要从经济的几大组成部分说起，信息流、资金流、物流。互联网指数级提升了信息流的效率，同时也使资金流能够做到足不出户，也提升了效率。「快」就来自于此，省下的时间，用来增加了频率；增加了频率，你就等于是在和别人的时间参照系上作弊了。
回到一开始的问题，什么样的公司快，什么样的公司能获得更多所谓的「红利」、「风口」。很简单，商业模式中信息流、资金流占比越高的公司越快，「互联网」成分占比越高，而不能逃避线下的，或是信息生产速率低下的行业则慢。
这样再去看历史的轨迹，工具应用是接近 100% 的互联网，搜索是接近 100%，社交是接近 100% 的互联网；随后电商由于存在线下的交付，互联网占比也能有 70%，本地信息也有 70%；然后 O2O 开始降到了 50%，再到新零售、共享经济的 30%，直到最近火的产业互联网概念，可能有 10%。时间轴的缩短，很快就让经济体系内的低效，被以前所未有的速度挤掉。
但是去哪寻找新的低效？
2018 年中以来，半年多没有像样的风口出现了，急坏了一大批创业者和投资人。在这种情况下，产业互联网和企业服务被再一次推到了大家的面前。尤其是恰逢龙头企业腾讯组织架构调整，随后紧接 all in 2B、产业互联网的呼声和行动，更是引起了很多人的注意。
所以今天，我们就结合标杆腾讯的案例，来探讨一下，产业互联网到底是资本寒冬下的伪热点，还是一个相对缓慢，但是实实在在的互联网新机遇。以及对于我们每个人来说，有什么样的新机会，在什么时间点、从哪个点切入、秉承什么方法论、构建什么护城河，去参与并胜出这一巨头引领的生态，成为下一个拼多多。
文章的第二部分，会详细介绍腾讯在零售领域的标杆案例。从实际应用效果来看，腾讯能提供的基础工具的确能一定程度帮助传统企业提效，证明 2B 和 2C 基因的差异并非很多人想象的这么大。
最后会详细介绍腾讯目前向其客户实际开放的能力、模板产品及其产业布局。目前的产品均为腾讯原有产品的排列组合，功能细致但以前端能力和通用能力为主，距离深度的行业适配有这较远的距离。但也正因如此，行业合作伙伴的价值也许会凸显。
一、创业者和其他公司有什么机会？
首先，腾讯依然没形成 2B 基因。
腾讯的组织架构即便在重组，以及设立了横向的新零售团队后，依然是 2C 的产品公司架构，每个事业部负责自己的产品，也仅考核该产品的 KPI，协作和信息互通很少。那这个架构就是很难调动资源，去为 B 端各不相同的个性化需求服务的，因为 2B 的服务往往是牺牲一个部门的利益，去满足另一个。
在近期腾讯推进新零售项目的过程中，这个问题略有改观。首先形成横跨各个事业部的新零售项目组，客户端腾讯采用对于重点合作伙伴形成联合项目组的形式，非常专项深度支持。在执行层面是 2B 的销售方式，派驻团队到客户的企业，深入了解零售的整个过程，包括超市每一步的结账流程等，也参加所有的重要会议。
然而根据实际了解的情况，腾讯内部部门间的协作和利益让渡依然低效，新零售标杆客户的战略宣传价值显著大于可复制性，当相应的工作模式需要标准化后复制到中小企业身上的时候，效率的问题会异常明显——不同业态的应用场景肯定要对工具做定制化的调整，同行业不同公司的决策者、利益相关者关注的问题也可以天差地别，但是处理这些非标问题的能力，作为一个形成惯性的庞大组织，是难以培养的。
但是另一边，腾讯又掌握了太多的 DAU，即便是京东，1/3 的流量也来自于腾讯。更何况流量焦虑中的传统行业。
所以对于所有的线下渠道，或是传统行业企业来说，能兼顾投入成本和流量规模的线上入口是谁都想抓住的，是传统行业变革大潮中完成顺利转型的必备条件。此外，关系链的背书以及运营数字化的能力也已经是燃眉之急。
作为结果的就是，七大传统零售巨头中的六家选择了和腾讯合作。
标准化的产品和基础设施已经具备。
有一些行业经验的前辈们都会觉得，产业互联网的外包装下，腾讯拿得出手的核心能力依然还是只有微信。但实际上，腾讯已经证明了身为一个万亿市值公司，其相对后发的云能力、行业数字化产品和提效工具能力都算齐全，也能达到作为一个搭售模块的基础水平。而且可以预见，随着客户数据的积累，未来产品能得以持续迭代。
例如在零售行业合作案例中（下文会详述），除了最基础的线上建站能力，六大巨头还着重采购了数据化能力，用于提高营销、运营效率，也采购一些支付方案。
小程序是线下零售商完成线上到线下的连接及提升门店消费体验的重要工具，基于社交的营销玩法，六大巨头已经把小程序变成了他们一个重点运营的产品摆在门店使用。
此外，扫码购目前已经有 200-300 家合作伙伴，平均 12% 的渗透率（最高 40%）；腾讯累计在客户后端实现的会员数字化也早已超过千万量级；零售行业微信支付月支付人数同比增长 150%，55 岁以上 320%，微信支付渗透率 70%；
在微信弱项的后端，微信支付已经形成了基础支付工具、商户营销工具、商户管理工具、质量运营工具，腾讯云也形成了消费者行为数据、离店营销管理、选品、选址、安防等，可见除了供应链及物流侧能力缺失，基本覆盖企业运营的各环节；而后端服务平台建设也被列为了微信 2019 年的重点，小程序管理助手也将从 PC 端升级到移动端。
但服务能力和行业沉淀却十分欠缺。
对腾讯而言做个小程序太容易，但做出每个行业的场景下分别适用的小程序，不容易。引用微信在年会上的一句话「你只需要把小程序做好，好的小程序需要满足用户场景的需求，剩下的交给我们就行」，而场景显然是千千万万各不相同的。
在小程序接下来走入深层次的商品数字化、店铺数字化之后，腾讯会依赖更多合作伙伴的共建（不仅仅是零售行业，腾讯表示 2019 年要为 36 个行业提供定制化解决方案，重点行业例如餐饮、交通、教育、保险等），包括针对性的零售能力的开发才能完成。
腾讯开始发现单纯的把工具交给合作伙伴是不够的，重要的是客户内部协作能够顺利进行，有危机感和迅速实现的基础，更重要的是有行业合作伙伴来提供行业方案模板、运营支持、和培训、咨询、甚至代运营，用以解决腾讯和其客户间双向的能力错配：
传统行业客户从互联网角度表述真实需求的能力欠缺，而腾讯对传统、垂直行业客户的交流习惯无法、也不值得进行充分了解；
传统行业客户的一线服务员无法充分使用效率工具甚至没有使用工具的服务员，而腾讯也难以针对每个行业的每个客户做针对性的培训，或者部署运营人员；
传统行业的客户（尤其中小型）对线上流量饥渴，但是实操上和线下的差异又完全陌生，腾讯有数据和工具，但也远离经营，其中存在空白。（快捷入口+搜索+附近的门店三大入口将越发成为核心，商家是私域流量大概率是终局，而如何让商家学会运营线上/O2O 私域流量，这等同于要在每个商家内部都成立一个互联网子公司，有谁能解决问题？）
综上可见，只提供产品，而没有专人定制和用户成功的 2B 服务是个伪命题。
能解决上述错配的行业合作伙伴，不论是实际价值层面还是腾讯的态度上，都会存在机会。而合作伙伴具体是做培训还是代运营、做标准输出还是需求定制、做销售渠道还是做咨询项目、降低边际成本还是还是铺开劳动力，则完全取决于所处垂直行业的情况而定。
腾讯目前在零售行业的打法是：零售数字化从前台（收银、会员、营销等）进入到经营（公司内部管理）+供应链（上下游管理），从龙头企业试点到全行业共识。
在此打法的基础上，创业者和其他公司的机会就在于：用建站能力（流量焦虑）切入相对头部的线下企业 → 用企业的初步反馈+自己的行业理解（初步跑通需求），确立自身价值和护城河（销售服务价值/运营培训价值/人力价值等），并拿下标杆 → 获得腾讯合作伙伴级别的资源，并用数据自我迭代，进行行业渗透。
2019 年微信还将设立行业 PM、行业 KA、行业小黑屋（项目组）、开放平台行业助手（小程序经营建议工具）的角色，重点提升行业数据、运营方法，想必外部合作伙伴的应运而生将获得更成熟的土壤。
怎么做？核心方法论是什么？
传统企业主要运作于入口思维上，而产业互联网企业应该建立在触点思维上。所以产业互联网化的过程即促使传统企业向触点思维转变的过程。
所谓入口思维，就是企业会将线下店铺、地面广告、信息流广告、APP、PC 站、电话销售等作为流量入口，而企业的经营自然就是这几者的线性叠加。欠考虑的企业主想开越来越多的入口，而更精明些的经营者则计算每个入口的 ROI。
何谓触点思维，在用户正常生活中可能提及产品及需求的场景、或是在一个入口内甚至入口间的用户交互流中可能激发的需求，都算触点。则触点可以分类为：
自有线上触点：能带货的私域流量+场景化、个性化；如微信的客服消息、模板消息、公众号；
社交场景触点：口碑、指数级获客；如微信对话、群聊、礼品卡等；
自有线下触点：线下服务的升级、门店服务的延展；如微信社群运营、导购营销、扫码购，线下流量线上化；
商业化流量触点：广告、专享 IP。
重点来了，传统产业互联网化的机会大家都知道，为何只有你能成为行业伙伴，而别人做不了？
重点就在于触点思维的理解。很多号称产业互联网的公司，其基本逻辑依然是单纯地给传统企业搭建一个互联网部门，或是更新原有 IT 架构或软件。那还是服从于传统行业的入口思维做事，依然只能成为一个建站公司或是软件公司，陷入惨烈的红海竞争。
如要扮演巨头的行业合作伙伴角色，成为真正的产业互联网企业，其产品或是方法论，一定是将客户的思维和架构向触点思维转移。你和传统建站公司和软件公司的差异在于，你提供的是触点，入口是可复制的，而触点是不可复制的，需要按行业、甚至按需定制的，大多数时间还需要靠你自己输出模板和标准——因为产品提供者不了使用者需求，而产品使用者自己都不清楚甚至表达不清需求（因为从未有线上的经验）。
腾讯的赚钱问题：
又有人会问，腾讯提供如此多基础能力，难道不求盈利和回报吗？有两个解释：
微信支付现在 6‰的手续费已经算是行业较高水平；
以零售行业为参照的话，腾讯更多定位于品牌助手，不自营、不扣点、提供社交广告触达、深度数据支持。
说到这里，已经讲完了腾讯 2B 转型中存在的市场机会，其为何存在，时机是否成熟，及其切入点，最后还讲了如何做，如何构建自己在该行业的护城河。
那接下去就以零售行业为例，通过分析腾讯的标杆案例，了解具体实操过程中大致带来的效果，和细节问题的具体情况。
二、标杆案例分析
标杆案例可以查看以下小程序腾讯官方介绍：
1、沃尔玛：
「扫玛购」成为行业首个突破千万级用户的小程序，用户数超 1,700 万，累计访问量超 7.5 亿，90 天渗透率 30%，成熟门店渗透率 38%，8.8 购物节派发购物券 1,200 万+，双十一支付订单 336 万笔，用户好评率 95%，收银效率提升 60%，扫码购用户月度复购次数达到 2 次，显著高于零售业平均水平，扫码购结算页跳转京东到家点击率达 3%。
38% 的交易渗透率证明扫码购已经相当程度替代了超市收银员，而收银员成本占到超市营业额的将近 10%，对利润率影响较大，收银效率优化 60% 意味着直接提高 5% 左右的利润率。
此外，可以额外沉淀一层用户查看但是没有购买的数据，增加营销方法；扫码购小程序还可以作为独立的线上入口导流等等。
沃尔玛自我定义的数字化转型路径：形成 O2O 数字团队（已完成）→数字化转型、衔接商品→形成数据中台→线上线下合一的个性化体验。
2、永辉超市：
截至 2018 年 6 月底，永辉生活 APP 注册用户同比增长 188%，线上会员复购率 40%，数字化会员超过 850 万，截至 2018 年 8 月永辉生活小程序已经落地 800 家门店。
由于深度的股权合作关系，区别于其他家，腾讯对其进行了全方位、全产品的改造。
后端输出会员数字化能力，前端小程序线上建站，扩展前置仓新业务等；可以观察到与扫码购小程序对应，线下拉 APP 下载也能有不错的效果。
3、步步高：
上线后一周内门店微信支付占比 62%，到店客流日均 12% 成为新增会员，新会员转化效率为此前方案 10 倍，而到店识别、室内导航、智能停车等数字化服务进一步优化了顾客体验；仅一个门店，单月数字化会员 5 万，42% 是新会员，单日到店客流中 36% 授权注册了小程序。
新会员转化效率大幅提升、新会员占比提高等，均主要因为方案中线下扫码对小程序的跳转+小程序授权流程极致简略带来的成果。
4、海澜之家：
一周内门店单量增长 480%，带动全品牌新客增长 100%，领券-到店核销率 70%。
70% 的核销率证明绝大部分为店内流量导流，产品价值在于大幅优化线下发券效果（领用到核销便捷），能否在线上商城形成复购有待观察。
5、万达广场：
小程序上线后沉淀了千万会员，优惠券核销率超 50%，商场内店铺客流提升了 30-50%。
6、肯德基：
通过扫码点餐，让到店客流渗透率达到约 30%。
不仅是肯德基，麦当劳和很多其他小型连锁，扫码点餐/小程序点餐的渗透率可以接近 100%，是个接受度增速最快的子分类。
7、必胜客：
小程序+机器人为餐厅节省 50% 人力成本。
8、家乐福：
腾讯视频 IP 瞄准年轻人引流带货，扫码购成为智慧零售旗舰店标配，人脸支付一体机平衡支付流畅与安全，互动大屏助力探索线下新流量；到家业务增长 293%，人效提升 400%，坪效提升 150%，排队时间降低 36%。
9、天虹商场：
打造全流程数字化体验，数字化会员 1,700 万；扫码购占比超过 35%，收银时间减少 60%，月重复使用率 50%。
天虹自我定义的数字化转型路径：营销、会员的数字化水平 80% 以上（已完成）→经营（内部管理工具）、供应链数字化（供应链 2B 产品），运营是核心竞争力。
从自有走向开放，核心数字化产品半年迁移到微信生态，2018 年重点做智慧门店的改造。
10、山姆会员商店：
2017 年，山姆会员商店推出基于小程序的电子会籍，6 个月之内山姆会员都是通过微信来注册，微信办理电子会籍推出公众号，公众号粉丝翻了一倍。
原本就是会员制经营的业态，微信会籍带来一定的优化，并能结合公众号提升会员运营方式。
11、百丽：数字化带来更深用户洞察，门店销售环比最高增加 50%，整体增加 20%。
单独的腾讯后端数据能力虽然不是强项，但实战中也能给客户带来一定提升。
12、联合利华：
贡献 80% 以上的增长，投放效率 2x，销量增量 2x。
13、物美：
会员电子化 70%，多点电子会员超过 5,000 万；商品电子化，帮助选品，动销率 93%，上线前 70% 左右；零售常规库存周转 30 天，数字化后缩短到 17 天。
需求点：零售业态的重要环节大致可以分为周转率、营销获客、运营、管理和支付五个。店铺周转：需要电子化供应链、中台系统；营销数字化：线上线下全渠道，线上线下可以全面秒杀；运营数字化：100% 电子价签；店铺管理数字化：企业微信+工作台；微信支付：人工银台+智能收银。
三、能力模块介绍
腾讯对外开放的能力可以归类为七大模块，分别来自不同的事业部：营销服务线（来自 AMS）、小程序、微信支付、微信公众平台、企业微信（来自 WXG）、腾讯云（来自 CSIG）、腾讯泛娱乐 IP（来自 PCG）。上述能力完整覆盖企业交易的闭环，并辅以各项支持能力。
各项能力模块的具体细节如下：
上述模块的组合，在企业的前端可以形成完整的线上获客、交易、复购能力闭环：
后端也能帮助企业实现全方位的数字化：
具备了上述的能力模块后，传统的线下企业往往依然无法使用模块化的工具，形成相应的打法以及配备相应的组织结构。这个时候，腾讯就会提供多套模板方案供其选择。
四、模板方案
营销模板方案：
1、微信支付+到家小程序
帮助线下传统零售商户基于「微信支付+小程序」产品能力，开展自营到家业务。用户可在小程序内支付下单或预约，商品配送到家或到门店自提。形成与电商平台的差异化竞争优势，高效覆盖周边用户。
基于「微信支付+小程序」，用户可完成从选购、支付到选择商品配送或自提的全流程。
2、流量变现，引流到店+精准营销
支付成功页发券+LBS 广告能力；实现商家流量变现+精准导流+拉起复购的综合能力。
3、社交立减金：好友分享，共享优惠
好友分享（社交立减金）是优于砍价、秒杀等更利于传播的营销方式，利用其可以实现好友分享共享优惠，而商户则成功实现了低成本裂变增量；
4、单品营销：拼团、优惠券智能推荐、引流到店使用/核销
拼团能力模块+附近的优惠模块+商家优惠券模块；
实现商家单品的社交分享、基于 LBS 的线上拉线下、自主的发券体系等；
数据模板方案：
1、支付即会员：精细化管理及运营
微信支付后，即可给用户推送模板消息，引导用户成为商家的会员。用户无需重复填写已在微信平台记录过的基础资料信息，即可一键激活成为会员。成为会员后，用户每次使用微信支付消费，都可以识别到用户会员身份并给用户进行积分推送、关联促销推荐和评价提醒。
2、大数据：千人千面定制化推荐
平台输出大数据应用的能力，可以根据商家的需要，进行千人千面的精准定制化营销；
商家提出应用诉求，并将自己的会员、商品等数据进行导入脱敏数据黑盒中；
同时，微信也提供结合腾讯体系内的用户大数据，如年龄、性别、学历、喜好、LBS 定位等信息，脱敏后将数据注入脱敏数据黑盒中；
数据黑盒经过对用户的数据进行样本提取，商品喜好分析，用户特征分析等，不断试炼出用户感兴趣的商品，并将其引用到商家小程序-商品列表或其他的应用场景中。
支付模板方案：
1、微信收款码收银
基础模块。门店款台付款码，付款完成自动关注公众号，为精准营销打好了基础；
2、人脸免密支付
线下设备配备，用户在设备上扫码即可直接完成支付；
3、线下扫码购
用户扫描商品，直接调起商家的扫码购小程序，并定位到所属门店信息，直接帮用户将该商品加入购物车，用户直接通过小程序调起微信支付自助购买商品；
减少了用户排队买单的时间，提升了门店的收银效率，适配高峰期排队的场景解决方案；
在实际应用中，上述模板方案的排列组合，落地到了标杆客户的线下场景中，产生了明显的效果。
五、腾讯的产业生态布局
1、腾讯对外开放的能力模块主要有：微信·公众平台、微信支付、小程序、广告营销服务线、腾讯云、企业微信、腾讯泛娱乐 IP，其旗下有各种细分产品模块，模块之间的组合能形成多套线上线下、前端后端闭环的模板方案；
2、模板方案的四大核心驱动力：支付、小程序、社交分享及营销、数据价值；
3、标杆客户上线后使用效果优异，流量、坪效、复购等均不同程度提升；
4、生态布局方式：（1）投资线上平台（京东、美团、小米、58 等），通过其间接布局的线下业态；（2）直接投资/战略合作线下零售 KA（沃尔玛、万达、永辉、华润、物美、家乐福、步步高、海澜之家等）；（3）直接投资零售生态内的创业公司，其包括新渠道、各垂直领域的平台和各类 2B 赋能型企业；
5、腾讯的核心战略路线图：用流量（线上商城的构建）切入线下企业 → 给与企业持续经营流量、提高转化（工作后台）的能力 → 从中实现不触及企业敏感信息及数据的基础上，布下行业基础设施并收获 B 端客户的目的。
6、创业者和其他公司的机会：用建站能力（流量焦虑）切入线下企业 → 用企业的初步反馈+自己的行业理解（初步跑通需求），确立自身价值和护城河（销售服务价值/运营培训价值/人力价值等）→ 获得合作伙伴级别的资源，并用数据自我迭代。（来源：野草新消费 文/约书亚 编选：网经社-电子商务研究中心）
