(网经社讯)以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上，彬复资本创始合伙人陈宇先生的演讲内容，经整理发布，以飨读者。
彬复资本成立于2015年，目前基金管理规模大概在10亿左右，主要投资方向包括三大领域：现代服务、消费升级和先进技术，其中渠道数字化的2B服务是彬复资本投资的重点，三年来我们也投资四五家在这个领域耕耘的企业，包括了B2B平台、SAAS工具软件以及服务型企业。在这当中有得有失，借这个机会跟各位交流我们的心得。
今天我分享的主题是《渠道数字化的另类路径》，之前我们看了很多B2B平台，如果把这些平台看作渠道数字化的传统路径，那么今天我们总结过去的经验和教训展望未来的路该怎么走，所以副标题叫《B2B服务的未来》。
这幅图我想各位都很熟悉，三年来，每个B2B平台公司都在展现这幅图，过去品牌商和终端之间存在着传统一级一级的经销体系，这些传统经销商往往会被描述为散、乱、差，所以B2B创业公司会借助IT技术的力量建立平台，提供信息流，建立从终端小店到品牌商的购销平台。除了信息流之外，还提供商品流（包含物流），以及资金流。事实上，整个路径是模仿了当年2C领域的，阿里淘宝的成长路径，用IT技术改造原有的经销体系，实现更高效率。
但过去的几年下来，很多B2B平台最后都没有经营下去，有的中途倒闭，有的跑路，还有的在艰苦的支撑着。
我们总结一下B2B的三条传统路径：
第一自建。信息流、商品流、资金流全部自建，跟传统的经销商正面竞争
在这样路径下，经常会碰到几个问题。首先这样的自建方式有没有规模经济，信息平台可能相对容易，但我们发现传统经销商也在借用一些便捷的通信工具，可以实现快速的信息传递，好像这样的形式不够规模经济。另外，物流方面，很多平台都自建了物流体系，从仓储、干线甚至到末端配送都做了，但同样发现很多经销商，也可以用第三方物流达到这样的目的，而且近年来第三方物流随着电商的发展，整个覆盖密度越来越细，边际成本也越来越低。最后发现自建物流不一定有第三方物流效率更高。
在规范成本上，投资人投的B2B平台，基本上都会到一定阶段进入规范运作的状态，最终目的要去上市，但当下中国的税收环境，地方治理环境上，可能对比传统经销商是有劣势的。经销商经营灵活，但平台可能做不了。
在异地拓展上，很多自建B2B平台的创业者，在自己所在的省份或有资源的地区经营，可能还能跟当地传统经销商进行PK，但一旦进入到不熟悉的地方，就会碰到很多问题。综合来看，自建B2B平台这条路径瞄准的就是原来经销渠道的散乱差，我能建立一个比你更高效率的平台，但会碰到上述的三个问题。
第二，并购。打不过你，就把你收下来。用资本的方式去并购当地经销商，通过资本连接并到一个大平台，实现统一规模运作
但在实践过程中，也碰到一些问题，我们观察到，并购容易，但业务控制难。另外，并购完成后，并了很多地方的经销商，我怎么能进行整合协同。如果仍然是各自为阵，各自干各自的，没有协同，窜货乱价行为仍然会产生。
还有一点，有没有业绩增长，简单地把原来经销商在当地的业务搬到平台，合成一个更大的GMV，还是在原有基础上有业绩增量。业绩增量是判断是不是真的提高效率的重要指标。
总结前两条路发现，都是资本消耗型的，不管是自建还是并购，都需要资本强力的投入。在2017年之前，这些B2B创业公司还是比较容易融到资金，支持他往前走。但到了2017年、2018年之后，基金募集资金困难，2018年整个人民币募集资金总额比2017年下降了58%，传导到创业者，融资难，持续资本消耗，未来的前景不太乐观。
第三，赋能。不花钱做赋能，不建仓，不并购，用IT技术给小的经销商、零售小店做赋能
所以有人想到了第三条路，不花钱做赋能，不建仓，不并购，用IT技术给小的经销商、零售小店做赋能，用这样的方式进行数字化改造。当然在过程中，仍然会碰到问题。使用习惯，传统经销商，传统小店，尤其是三到五线城市，没有这样的习惯去使用一个软件去做采购、销售。
另一方面，如果你只是给他们提供一个工具软件，那你的核心价值在哪里？基于以上两点，你的收益空间又在哪里？中国的中小企业普遍缺乏为软件服务付费的习惯和意愿，所以在这个过程中，提供软件工具，其实收不到多少钱，甚至弥补不了IT的开发成本。
综合上述三条路，在实践过程中都碰到各种困难，我们在反思B2B平台未来的路在哪里？之前我们设想的用科技技术降维打击，为什么没有出现？
回到商业的本质，我们看看渠道到底为什么而存在？
我们认为品牌商想把产品卖给消费者，最开始需要的可能不是渠道，而是一个终端，他需要一个触达消费者的场景。品牌可以自己控制这个终端，自己做直营，但直营面临一个非常大的问题，如果产品面对非常广域的消费者，我怎么能快速建立并控制好这些终端，以及即使建立之后怎么对终端进行管理。这些问题对品牌商来说都是挑战。
所以大量的品牌商实际上是采取了跟别人合作的形式来达到这样的目的，他需要经销商帮助品牌商把这些终端联系建立起来，给终端服务。经销商或者说渠道的本质是协助品牌商支持和管理终端的服务商。
经销商的存在，本质上是品牌商营销职能的外化，这个事本来应该是品牌商去做，但考虑经济成本以及管理能力等各种原因，所以交给其他人做，经销商本身是品牌商营销职能的外化。
在这样的结论下，经销商本质上不只是贸易商，虽然很多经销商做贸易起家，首先他帮助品牌商解决信息流问题，产品、价格、宣传、活动等信息，需要通过经销渠道一层层传递到终端跟消费者见面。当然，动销、库存、竞品、客情都需要从下往上传递回各个品牌商，让品牌商知道当下市场面临怎么样的竞争格局。这是经销商要做的第一件事。
还有商品流和资金流。仓储、配送、陈列、退换、垫资、结算，因为中间隔了这么多层，品牌商没有办法跟终端直接结算，所以需要经销商结算。这些全部加在一起才是经销商干的事情，经销商不只是贸易商还是品牌商的服务商。
回过头再思考，为什么B2B平台没有实现降维打击，因为要替换经销商，上述这些事情你也逃不过。可能有些事情，通过IT技术可以解决，但有些不容易那么解决，还需要人的关系。所以我们认为B2B平台还有很长的一段路要走。
刚才说到的困难，有些是时间上的困难，有些是本质上的困难，未来的路到底怎么走，还是回到这张图。渠道是品牌商营销职能的外化，在这张图上有很多角色，有终端、有经销商，很多事情B2B平台没做好，所以你干不过他。很多SaaS企业去服务经销商，但很少有企业想到直接去服务品牌商。
在我们投的企业中经过反复讨论，我们看到了很多变化，观察到如果只是立足于交易，可能做不好服务；但如果真的做好服务，最终你会得到交易。所以我们看到的另类路径是服务好品牌商，进而推动整个渠道的数字化，这可能是一条新的路径。为什么行得通呢，首先品牌商有痛点，渠道效率正面临挑战。具体有哪些痛点呢？
第一，电商高效加速渗透
整个快消品行业2018年数据，整个电商渗透率超过20%，这个数字在2015年才10%多一点，三年一倍，速度还在继续。电商运营效率非常高，首先它实现了流量的闭环，从获取流量到流量转化，到形成交易，到留存到复购整个过程是闭环运营。
另外，线上场景变换迭代非常快，从早期的淘宝到后来内容营销，微博微信今日头条这样的信息流平台，再到拼多多，这样的场景迭代非常快，也包括微商、小程序。
线上数据高度富集，消费者在线上的行为接触点都可以被记录，什么时间看的广告，看了多长时间，多少人点了，谁点了。电商都知道，这些数据沉淀下来，可以做大数据分析和运营。尤其是当下平台正高度集中，品牌商从平台上得不到任何好处。比如看阿里的广告收入，这两年的占比，一直在提高。这说明你在上面卖货的成本越来越高，可能到最后你没钱可赚。这是电商的威胁。
第二，终端场景复杂多样
虽然线下终端仍然是主力，线上渗透率是20%，线下仍有80%。但线下终端也在出现一些变化，首先KA站队转型新零售，我们做过一个统计，全国排名前十的KA当中，除了外资品牌，剩下大概三分之二，都或多或少跟阿里腾讯有联系，最典型的大润发，阿里参股。永辉，腾讯参股，这些KA原来是快消品品牌商的主要的线下销售来源之一，但实际上正在被电商平台染指。
可以想象，如果未来的卖场都被阿里和腾讯控制，必须会出现线上的情景。另外，新型终端在不断出现，社区团购、无人货柜，音乐会、赛事，这些都成为线下触达用户新终端，这些终端原来品牌商是缺乏接触的，也缺乏认识。最传统的线下小b，品牌商缺乏对他们的管理，中间隔着一层层传统经销商。
第三，信息链长，且处处割裂
品牌商到消费者，信息链长，且处处割裂。从上往下看，促销很难有效管理，品牌商在做促销活动中往下，下发促销奖品，不能百分之百保证促销品能送达终端，陈列出来。可能中间经销商拿走不少，有些买一赠一的奖品，经销商直接当做产品卖掉，促销投放本身投放就存在很多浪费。
即使有投放，但市场效果难以反馈，因为信息要通过层层经销商往上走，走不通。所以传统品牌商请市场调查公司去调查，这次活动多少人参加，多少人看了，对活动的反馈怎么样。但这样的调查往往是滞后的。另外，调查是抽样的，不能代表全部，还有调研成本非常之高，最终导致结果难以评估；客户数据难以收集应用，我卖了很多水，但消费者是在什么样的场景下买的，买了之后会不会复购都不知道。营销流程难以形成闭环，往上往下存在割裂。
因此综合来说，品牌商有需求把渠道数字化，实现数字驱动全域营销。
什么叫全域营销？
1.全媒体。线上线下，人媒（所有的人员包括终端促销员）、物媒（产品、包装）、场媒（所有能够接触用户的消费场景），这些原来都没有数字化，都是靠人自己的管，能不能实现数字化；
2. 全流程。整个品牌投放到销售到用户运营实现数字一体化，数据打通做到消费者生命周期管理；
3. 全渠道。从一批商开始到终端，从线下到线上所有场景，形成数字闭环。这是品牌商希望做到的全域营销，也是品牌商做数字化的愿景。品牌商最希望把这些数据路径全部打通，这样才能够有将来跟阿里腾讯这些线上平台PK的机会。如果回到电商，品牌商可能一点机会都没有。
全域营销这个概念是怎么提出来的，它是根据消费者的决策路径来的，消费者对一个品牌的认知到最后购买的过程，是从知晓，到产生兴趣，到购买欲望，再到购买行动，最后到对品牌的忠诚。我们所做的营销活动也基本上是对应上述的过程。
首先品牌营销让消费者知晓，产生兴趣，在渠道营销，产生兴趣到产生购买欲望，在销售环节上形成转化，通过后期服务让他形成对品牌的忠诚。对应的活动意图，首先是广告触达，要有流量转化，再到达成交易，最后客户关怀。
这些路径在线上这条已经完全通了，形成了闭环，线上也形成了各种技术，比如广告投放所谓叫AdTech，广告技术。在5年前，我们投资的重点是在广告基础上的精准营销、精准投放。但在近几年，大家将重点放在了营销技术上，所谓MarTech，线上有很多营销的动作要做，比如转化、复购、留存。线上的这些技术已经非常成熟了，但这些技术能不能用在线下，把传统线下渠道，从经销商到终端都改造了。
事实上，一些连锁性的零售终端已经正开始尝试，通过营销技术、广告技术实现数字化。这些最终的目的，是提高投放回报率。过去品牌商都知道我的广告有50%是浪费的，但是不知道浪费在哪里？数字营销的目的是省下50%。
最重要的是品牌商有预算，我们大概测算，一个典型的品牌商，一般有销售的30-40%是花在营销上的。大的品牌商通常分为两大部门，市场部和销售部，其中市场部分为品牌市场部和渠道市场部，品牌市场部管投放，渠道市场部管渠道。渠道市场部和销售部一起负责渠道的策略投放和执行，每年有不少费用是损耗在了渠道里。品牌会希望用数字化的方式提高渠道的策略投放效率。
我们简单测算一下，按快消行业4万亿的销售，按毛利率折扣，在品牌商上可能有2万亿，按10%-15%比例，每年可能有千亿级的渠道费用投放。
所以总结分析看，关于渠道数字化的另类路径：为品牌商服务，成为渠道数字化的技术提供商，帮助他管理渠道，实际上他本身具有渠道管控能力的，但效率不是很高，我们能不能帮助他提高效率。用MarTech技术切入品牌商，在这个过程中，用效果导向积累数据，如果费效比提高，我就能赚钱，过程中我积累了大量的渠道数据、消费者数据。在适当的时候，做精准分销，你把货交给我，我肯定能卖好，这可能是一种路径。
品牌商自己做这件事可能不经济，除非宝洁这种大企业可能会自己投，中小品牌商，年销售额在50亿以下，他自己没有那么大的意愿和能力，这是可能通过技术实现平台化的。
另外一条，原来是经销商，经过自己努力实现高度数字化，通过分销交易切入，打磨产品积累数据，实现从产品到平台。
最后，关于渠道数字化做一个总结：第一，渠道数字化要找对真需求；第二，渠道数字化的终极目标是数据驱动的全域营销，最终是服务品牌商营销能力的外化；第三，渠道数字化是一个长期演进过程。（来源：快消品B2B 文/陈宇 编选：网经社-电子商务研究中心）
