(网经社讯)我在北京每周与4~5个SaaS创业者做深度交流。很巧，最近2周接连有4个创始人和我聊到“合伙人掉队怎么办？”的问题。

推算一下，这也不是巧合。现在是4月份，多半是合伙人们去年任务没有完成、拖累了创业公司的发展，创始人们纠结了一个春天，现在终于提出或者终于开始处理合伙人掉队的问题了。

创始人纠结这个问题，说明兄弟情谊还在，也说明“合伙人”只是“能力”掉队，不是“德行”或“意愿”掉队——后两者掉队也没啥可纠结的了。

股权方面如何处理，我认为反倒其次，那都是早期公司治理结构里已经确定的，关键是业务和人才发展的问题。我与几个创始人交流过程中，产生了以下思路及步骤，在此为大家分享一下。

一、理解“合伙人”对企业的意义

我认为，一起经历的创业过程是不能再重复的。在创业初期一起打拼的过程，塑造的是对产品的认知、对市场的理解，更是这群人的磨合和信任习惯。融到A轮、B轮后，公司有钱了，但那时候空降的高级别人才，无论在事业上有多大的认同，毕竟缺了这段经历。

未来企业再次面临巨大困难时，我相信一起从头走过的合伙人还是最能坚持到底的几个。

所以我们可以看到，很多已经声名赫赫的公司，遇到险情还是会请早期员工出马。如果只把这归因为人情世故，我觉得还太偏颇；人与人之间的信任，确实是拿时间堆出来的，这也许就是人性。

而且，公司不轻言放弃的态度能让所有同事得到安全感。除了最牛x的那位，谁没有跟不上队伍的时候？如果团队的氛围是“不抛弃、不放弃”，大家心更定，创新、试错的勇气也会更大一些。

二、如何过渡？

那么，最优选择就很清楚了——设法培养老合伙人提升能力、提升境界，当下发挥小力量，为未来做储备。

留是应该留，关键是如何留？留在什么岗位上？我看到很多创业公司会在这里犯一个常见错误：因人设岗、勉强使用。

这个是要不得的。合伙人能力与岗位不匹配了，就必须下来；如果只有管基层的能力，就去基层干部，不可以勉强做个中层。否则仍然名不符实，让其下属不满，让他自己难堪，这样坚持不了多久，最后还是黯然走人的结局。

另一个常见错误是合伙人保留在原有岗位上，为他招一个高水平的副手，让他“向副手学习”。

这话说出来就发觉不对吧？副手明明比正职能力强，还要想能力弱的人汇报；能力弱的正职为了要面子，还时不时挑战副手的方案，最后副手多半干不下去，部门绩效还是上不来。

三、营造“干部能上能下”的氛围

这件事是公司创立之初，创始人和各级干部就要不断念的经。

要注意，遇到问题时，不要轻飘飘说一句“你不行就要下来哟”。这个太模糊。创始人自己心里想清楚，到底行不行？真不行的，我建议开诚布公地谈。

建议CEO不要常说要“换”可又迟迟不付诸行动（包括与在岗者的沟通、寻找备岗人选），这样“狼来了”次数太多，反而降低了威信和可信度。

你想想，一旦你和下属说“半年后你要下来”，他这半年的工作就会没有实际目标、没有规划和计划、没有充分思考，遇到困难的执行力也都大打折扣。所以，降职沟通应该像下面这样做：

四、给合伙人3~6个月时间

我相信创始人都会给合伙人足够时间。我这标题里应该再加一个前提“评估和充分沟通后，给合伙人3~6个月时间”。

作为CEO本就应该与每个部属沟通月度目标。达不到的，一针见血指明问题，要求限时改进，不要碍于面子、含含糊糊。几次不能达标后，CEO应该评估部属（包括合伙人）的能力与该岗位的能力模型是否匹配？如果有很大缺口的，立即考虑寻找备岗人才。

对合伙人应当更耐心些，给出3~6个月的期限，把目标描述清楚；双方通过深谈，就“到期仍不能达标就降职调岗”达成一致。

这3~6个月中，不断review进展和不足，真诚帮助合伙人认识和解决他自己的短板。仍然注意，千万不要含糊。越临近期限，越要明确达不到要求的后果。

我听专业的HRVP们讲，人事工作上有一个最重要的原则就是——NOSurprise！

五、作为合伙人的心态

（如果我是这位创始人，将给“掉队的合伙人”写的一封这样的信…）

xxx，作为合伙人参与创业的经历弥足珍贵，除了被点燃的激情、大幅提升的能力，还有与创业团队其他成员的珍贵情谊。

这些都是不可衡量的资产，不要轻言放弃。

如果看好共同的事业，只是自己在能力上有所欠缺，相信以上这些资产就在时光通道的另一头等着自己。而即将穿过的这条通道，正是一次痛苦的锤炼和视野的升华。

因为，创业是一场修行。修成神佛，还是修成凡人，就在这是否坚持下去的一念之间……（来源：SaaS白夜行 文/纷享销客天使投资人、前执行总裁吴昊 编选：网经社）