(网经社讯)很多企业CEO找我的第一句话，就是他们想要打造自己的销售铁军团队。聊到战术执行层面，我每次一定会问他们一句话：

你是真的“想”还是真的“一定要”？

大部分CEO都说他们“一定要”，所以，他们的企业成为了商业战场上的最头部企业。

企业想要做大、做强、做久，如果销售团队没有战斗力，谈何凝聚力和文化渗透力，更别乱谈什么战略了。

战略需要战术层层落地，就像农夫都知道选好种、施好肥、浇好水、喷好农药，才能够开好花、结好果。

销售铁军的打造和培养，既是一种体系、又是一种文化；既需要一套方法，更需一种决心。只要掌握了阿里巴巴式的中供铁军打造体系，即使不能成为第二个阿里巴巴，也足以帮助很多企业建立高效的销售团队，提升销售业绩。

我们从销售管理者必备的体系化管理手段入手，教你打造一支阿里式销售铁军团队。

日常过程管理要做的三件事

“早启动、晚分享、中间抓陪访”这套系统化的日常过程管理始自阿里铁军，被很多企业借鉴，也形成了各种各样不同的版本。

我的这套“早启动、晚分享、中间抓陪访”是基于阿里铁军的管理核心，并在此基础上，结合自己多年实战经验迭代升级的新版本，不仅把我自己训练成了阿里铁军全国销售冠军，也带出了全国销售冠军团队。

• 第一，早启动

管理者做“早启动”的目的是要明确团队中每个人的每一个目标：要做哪些事情、达成哪些结果。

比如说：明确sales今天要出门拜访几家客户，几点约了哪个老板，是第一KP还是第二KP，期望达到什么样的结果：是B/C类客户往前推进，还是A类客户签单拿下；今天3家有效新增客户分别是谁…….“早启动”明确目标的颗粒度要做到足够精细。

除此之外，“早启动”的另一个目的是让员工自己“揪头发”“照镜子”，通过汇报每日奋斗目标的差距产生对比：为什么别人的拜访量、签单量是自己的两倍、自己在哪些环节要提升。这也能对员工产生一定的激励作用。

能实现以上两大目的，就是一次成功的“早启动”。

• 第二，晚分享

就“晚分享”而言，实施的战略是“扶贫拔尖”，以“吐槽”和“分享”为主。

为什么要吐槽？销售是一个日复一日面对拒绝的工作，sales每天可能都被无数次的拒绝，产生了很多郁闷、沮丧、抱怨的情绪。开晚会就是为了营造一个空间和环境让sales的负面情绪得以发泄，而不是让其累积。

就“晚分享”这一点，阿里中供铁军做得足够成功。在最开始卖“中供”产品之初，很多sales三个月都卖不出去一单，苦闷、沮丧、被拒绝成了家常便饭。

而“晚分享”开得成功之处就在于sales从被拒绝的第一天开始，管理者就没有让他们的负能量堆积，每一天都帮助他们疏导、排解垃圾，帮助他们炼就了强大内心。

所以sales即便每天被客户拒绝，也能坚持三个月，这就是“扶贫”。

“扶贫”完之后，“晚分享”要做的“拔尖”工作是让表现突出的sales分享成功签单的经验、复盘成功案例，让团队其他人能从中有所收获。

其实这个sales也很愿意分享自己是怎么和客户有效沟通、怎么签单的，其他sales通过别人的分享吸取经验教训的同时，还能回顾自己身上有哪些地方做得不到位。

这样自己在实践的过程中能借鉴别人的成功做法，避免走更多的弯路，这就是“晚分享”的功劳。

• 第三，中间抓陪访

管理者“中间抓陪访”是要做辅导的。

阿里巴巴有一句16字辅导方针：“你说我看，你做我听；我说你看，我说你听”。这听上去很好理解，但这句话的真谛并非人人都透彻。

关于陪访，需要明确两大问题：抓陪访的目的是仅仅为了帮助sales签下单子？还是为了解决sales在签单过程中遇到的问题，帮助他获得成长？

在抓陪访的过程中，管理者极易陷入一个管理误区：把自己当成了签单工具，不顾团队成员成长。

需要明确一点：陪访的目的，是为了帮助队员获得能力层面的提升，是为了解决sales在签单过程中遇到的问题，帮助他跨过阻碍，教给他签单方法，而不仅仅是帮助他拿下一个客户。

管理者要把自己当成一名教练，对团队的成长负责，要通过别人拿结果。

有效新客户开发的管理

什么样的拜访制度最出业绩结果？

我独创的这套“1 A 2B/C 3有效新增”客户拜访和跟进制度不仅保障了团队高效签单效率，也成为了团队高业绩的基础。

为什么sales每天必须新增有效客户？

这里提到一个概念是：有效新客户，不仅是新客户，而且还是有效的。

sales普遍遇到的问题是把大量的时间花在过去拜访的客户身上，他可以八次、十次、五次签下一个客户，也可以一次、两次、三次签下客户。这就是签单效率高低之分。

对于管理者而言，要通过管理的手段提速签单的效率，帮助sales做到一到三次签单，而不是八到十次。

所以要实现这个目的，管理者唯一能做的是什么？就是让团队的sales每天花80%的时间在有效的新客户身上，而不是在过去拜访过的客户身上。

跟进了很多次的客户能签单的早就签单了，即便是跟进了十次最后签下了这单，sales的工作效率也极其低下。

过去的管理经验告诉我，95%的sales都在老客户身上放置太多的时间和精力，老客户一旦签不下来，又不主动开发新客户，他的业绩一定不会高到哪儿去。

所以，有效新客户是sales的生死线，也是销售管理者在日常过程管理中必须要抓的数据之一。

持续打造销售标杆

阿里铁军做得“正确的事”是持续打造销售标杆，所有的管理手段、激励制度、“金银铜牌”提成制度都是为打造销售标杆而设定的。

马云奖励公司股票期权，阿里巴巴前COO关明生为“百万俱乐部”成员写打油诗单个勉励，全国大区销售排行榜激励，区域销售标杆晚会、周会、月会分享，销售主管16字有效陪访协助拿结果……一系列的管理动作就是为了成就销售标杆！

我们来看看销售标杆做出了什么样的业绩，通过数据对比就能看出这个战略的成功之处。

阿里铁军有大战月，基本上每年的年底是业绩冲刺的最高峰，能否冲刺top sales就看12月份。

在2001年，阿里铁军销售标杆12月份的业绩是11万，到2002年是83万，2003年是130万，而到了2017年，销售标杆一个月能做1400万。同样是卖阿里中供产品，从11万到1400万，销售标杆的业绩拔高了120多倍。

而普通sales的业绩还停留在2001年的水平，一个月一两单，甚至鸭蛋。

从销售层面上来看，普通sales和销售标杆之间有上千万倍的业绩差距，这个数据是难以想象的。

这就是阿里铁军的战略打法，持续打造销售标杆。除了阿里铁军之外，目前在中国几乎没有第二家企业有如此之大的业绩差距。

如果没有销售标杆，可能造成企业业绩增长滞缓很多年，甚至落后于竞争对手。可以这么说，销售标杆在一定程度上造就了阿里巴巴今天的成绩。（来源：36氪 编选：网经社-电子商务研究中心）