(网经社讯)中国近几年创业大潮涌动，越来越多创业者加入此大军，根据腾讯开放平台数据，近几年全国平均每天都有 1.2 万家新公司注册，年增长达33.74%。而这些创业者年龄在26到35岁占了差不多一半。 

最近参加的论坛分享比较多，汇总了大家比较关心的点，结合自己触网以来的经验和理解分享出来，期待能帮助更多创业者少走弯路，能开辟出自己所在产业的康庄大道。 

第一问：产业互联网特点？

第二问：B2B电商企业发展布局？

第三问：B2B电商企业金融布局？

第四问：B2B电商企业组织建设？

第五问：B2B电商企业前台、中台、后台高效运作？                   

第四问：组织建设？

谈：前段时间，有一组漫画“三个和尚挑水喝”风靡朋友圈，小故事背后阐述了企业管理的大哲理。 

故事比较有趣，惟妙惟肖， 故事大致内容为：从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝 ，三个和尚没水喝 ，对于解决没水喝的问题，招了一堆人员，设置各种组织部门、搭建各项流程化系统、设计各种报表和考核指标，结果小和尚们要挑越来越多水满足后来的人员需求，没有人念经了，香火钱没了，陷入恶性循环。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了!他们说：“整天瞎分析个屁! 什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”

咱们哈哈笑一遍之后，不得不反思日常的管理，我们是不是也犯了同样的问题？不要到最后，才发出后悔莫及地感悟：如果当初上点心，多了解下三个小和尚为什么不积极去挑水，花点心思让三个小和尚能更积极的去挑好水就好了，也不让绕这么大圈，劳民伤财？ 

如何能让组织正常运转并高效发挥组织职能，是推动企业发展的永恒话题。 

在这点上面，马云老师是高手，网络传播的马老师的经典语录，直击问题核心，值得思考和学习，在这里，摘下两段平时时刻谨记并在日常管理中时刻提醒自己的语句，与企业家分享：

为什么离职？

员工离职的时候，都要编各种说得通的理由，以便得到公司批复，得以离职，马云老师总结: 

一流管理者：自己不干，下属快乐的干；

二流管理者：自己不干，下属拼命的干；

三流管理者：自己不干，下属主动的干；

四流管理者：自己干，下属跟着干；

五流管理者：自己干，下属没事干；

末流管理者：自己干，下属对着干 

企业家可以判断自己的管理氛围是属于哪个段位，深入自我剖析，进行组织活力改善。 

结合陪伴企业从0到1的综合管理经验，对初创成长期的企业组织建设，个人建议不要搞得太复杂，这类型的企业最宝贵的是“时间”，每做一件事，要耗费的都是时间，这个时间表面看起来不需要现金流出花钱，但确确是最大的损失，所以要企业管理要学会如何用最少的时间，实现业务产出。

在组织建设以及管理投入上面，有很多理论可以讲个三天三夜，天昏地暗，但是前期不要抛书包，黑猫白猫抓到老师的就是好猫。尽量以高效、简单为主，将员工的精力往业务方面全力出击，不要拖陷于各种等级的PPT汇报、不要召集一堆人员一起召开没有想清楚的没有结论的会议。与会者想好了，带着结论来进行交流和探讨，不要在会上天马行空，跑题十万八千里。不要花过多时间和精力在事后评分、考核，有时间还不如多解决几个客户痛点。 

如何能做组织运转到简单高效，不致于让公司的人事管理成为公司耗费大量时间和精力的活儿？最核心的就是抓好两点：选人以及激励人。 

人选对了没？ 

很多创业型公司，事情没有做多大，但是官却很多，只需要经理能力水平就能解决的，却还要经理上面架设5个以上上级领导。日常工作无论事无大小、严重程度基本都是下面基础员工解决。出了事情，总裁问总监、总监问经理，经理问主管，主管问专员，最后就发个号令，XXX(专员)你跟进完，XX天给我汇报。之后XX天后，就又屁颠颠屁颠颠地逐层向上汇报。事情最后解决了吗？可能解决了，也可能解决不了，后面没有人再跟进，取决于最底层的员工的责任心和能力水平。

为什么会这样？感觉每个人都很忙，都有很多事情，为什么人齐了，效果又没出来？这个本质的原因就要从源头找原因了，事在人为，人对了，问题就解决了一大半。

一个企业的创始人除了是一个优秀的CEO，同时又是一个优秀的人才官。在企业初期的老板的左膀右臂、核心团队非常重要，老板都需要亲自把关，无论是其对工作的态度、性格特征、过往的背景、工作风格、专业能力都要严格把关、筛选，确保企业优秀的工作习惯能传承，同时文化得以延续，减少过多的文化磨合和冲突。招进来后，要时刻跟进工作结果并给予指导，确保员工顺利过渡试用期，企业也利用试用期明确员工的工作能力和工作态度以及是否与企业能融合、匹配。

企业家可能又会说了， 我也想招优秀的人，但是招不了啊，只能急急忙忙先招来做事了。前期的企业一定是招人挺困难的，也有成本的考虑。但是坦白说，挺多优秀的人才渴望加入有发展前景的创业型公司。在企业角度来看，前期招募核心的员工时候，企业家还是要学会算未来的账、算大账。宁愿给点钱让猎头帮忙挖掘优秀的员工以及稍微给高一点钱来吸引员工。前期给多一点工资，长远看创造的价值，带来的成本减少远远大于前期不舍得招人，后面要架设各层级进行对不大满意的员工进行逐级管理。将钱用在人才上面，无论如何都会划算，不会浪费亏本。企业可以同时考虑匹配引进一些专业的测试题目，这些在外企比较重用。测试题目的成本相对公司经营发展中不断重新招人、淘汰人员并培育新人来说，是一个可以忽略的成本。小幸姐在与人打交道过程中，会形成自己的相貌性格库，并辅助在面试用人上面，并通过实践作了大量样本分析和总结，发现人在某些自然力量下性格的相似度极高，例如性格和面相、星座的挂钩等，企业家有兴趣的，不妨可以了解下此方面相关的研究，在此用人上面最著名历史名人莫不过于曾国藩。

激励对了没？ 

传统的考核方式例如：OKR\KPI\平衡积分卡，不是本次我想分享的主题，我这次希望探讨的是通过灵活的组织设定并重新定义用工关系，以达到既能满足现代年轻人的“我的人生我做主，全力释放自我”的心态追求，又能激活组织活力，降低庞大管理人员成本的新互联网时代的合伙人组织模式。 

组织的形式只是一个载体，无论哪种组织设计都不是完美的，也具备一定的阶段性。组织变化的更改是根据公司战略目标以及发展阶段做出合适的更改，都是为了获得更持续的高速增长。 

例如公司刚开始的阶段，都是平级的部门。公司发展到多区域，多业务品类后，会往矩阵型管理组织设计，待流程成熟完善并可控后，又可能会进行改革往分布式组织设计以激发活力。 

最近在互联网的推动下，越来越多的大企业成为了组织臃肿、反应迟钝的巨人，纷纷出招进行改革，华为项目式组织运行机制、万科的任务导向组织，内部倡导事业合伙组织以及海尔13年来一直致力于高效敏捷的组织模式，都在不断创新激励机制，打破传统的金字塔管理组织架构，激发自组织伙伴们成为的小微创客，企业成为一个宽阔的大平台，结成“大平台+内外部小微创客”的合作生产关系，结成共创、共担、 共享的事业共同体。 

海尔摸索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。

与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。这样组织设定在人寿保险公司应用得非常成熟，也非常有效。大平台提供系统、管理要求和培训、标准产品，由各个一线合伙人承接任务，自负盈亏，实现小投入大创业的梦想。 

大平台+内外部小微创客的合作关系，非常适合产业互联网B2B电商企业。此类电商企业本身就是一个大平台，致力于产业的升级并通过自己的核心竞争力，往上下游布局，并形成强大的生态系统。之所以能形成生态，关键一点必须是物种元素多，产业互联网的电商产业正是涉及的环节多、流程长，每个细分的环节都是一个非常庞大的系统。企业要想做大做强，每个环节都需要投入作业人手、管理人手，人数基数越大，管理成本越高，对人性的管理就更加讲究和考验管理水平。

在平台梳理清楚各环节的作业流程并对结果能有清晰的获取以及管控情况下，利用大平台的优势，并对各工种进行切换并由各个小创客承包（前期可以纯粹合作伙伴的合同外包降低平台企业自身的管理人员人数投入以及精力投入），彻底激发员工的活力并降低管理成本，未尝不是一个好方法。

工具的使用效果好与坏，不取决于工具本身，关键还是看使用的人，一个企业的文化是CEO的文化，如何将组织带出活力，是考验人性以及考验企业家的一门必修课！（来源：幸可Sync 编选：网经社）