(网经社讯)规模化增长是个中央集权的事情，没有公司层面上战略战术，打法套路和组织架构的统一，大家自由发挥，甚至分权放权，很难一条心一股绳地做到高增长。

在这个过程中当然要鼓励组织各个层面的创新，但是公司还是要有个统一机制吸收沉淀奖励这些创新成功，用来整个公司复制。

进入Q4，眼看就到年底了，很多企业都开始思考19年的总结和2020年的规划问题。

结果其实很说明问题：无论2019年的挑战如何巨大，该增长的公司还是在增长。

健康的公司不怕困难的大环境。

健康的定义是效率相对竞争对手更高，所以烧钱少，产出更多，更抗压，能走的更长远。

到2020年底看结果，应该还是这句话：无论挑战如何巨大，该增长的公司还是会增长，而且增长的比对手快。

我们的目标从来都是跑赢自己所在的赛道。只要赛道继续存在，你比对手强大，市场份额就会在此消彼长之中变得更大。这样，无论大环境好坏，你活的都会比对手舒服。大环境变好，你的基础更好，因此更加有可能放量增长。

不过，这个增长只是结果。而这个结果需要自上而下的顶层设计。

规模化增长是个中央集权的事情，没有公司层面上战略战术，打法套路和组织架构的统一，大家自由发挥，甚至分权放权，很难一条心一股绳地做到高增长。

在这个过程中当然还是要鼓励组织各个层面的创新，但是公司还是要有个统一机制吸收沉淀奖励这些创新成功，用来整个公司复制。

今天我们就针对规模化增长的顶层设计，来说说为什么必须这么做和怎么做。

1.Why？

很多产品型CEO的脑子里，产品一旦跑通，比如开始较大批量的签新客户，赢单率大幅提升（之前根本卖不动），周期大幅缩短，客户也不再要求较大的折扣，就表明产品已经达到产品市场契合点，然后下一步就是融一笔大的，开始做规模化，全面放量扩张。

这个思路的登峰造极者是提出“闪电扩张(Blitz Scaling)“的Reid Hoffman。闪电扩张这件事他2015年提出来的时候我已经是个大粉，最近在国内也开始火起来。

闪电扩张就是主张为了在产品达到市场契合点之后，立刻马上投钱投资源砸出市场份额，砸出新跑道，直接将对手甩出几个身位，奠定行业老大地位。

这个理论承认在这个疯狂扩张的过程中会出现很多问题，但是他认为可以在扩张过程中解决。

15年的时候我是大粉，今天看回去我还是粉，但是我粉的是他作为VC能够想出来这种天然需要VC和创始人结合做事的理论。

而对于这种增长模式我已不再是粉，因为风险太大，是个误区。

当然有走通的。比如瑞幸咖啡。资本加持，疯狂扩张，上市，每一步都走对。

但是这种成功毕竟是个案。

大量烧钱的失败案例要多很多。比如OFO，比如最近的WeWork上市失败。

2C是这样。对于很难大量融资的2B来说，闪电扩张更不适用。 

大多数2B企业在前期做产品市场契合点探索的过程中，没有时间去花精力建立符合自身商业特点的管理体系，业绩本来就极不稳定，还没有沉淀成功失败经验的机制。

这种企业，即便达到了产品市场契合点，他的基础也是极其不稳的。在这个基础上直接放量扩张，不要说成功概率了，充其量是CEO一个非常天真的想法而已。

如果有投资人愿意在这个时间点一起来做闪电扩张，那么这个投资人也是天真。

产品有点跑出来了，但是这个公司的数据架构是否清晰，销售漏斗是否清晰，老客户是否守得住还能长大，创始人团队的能力和格局是否可以支持未来3-5年的增长，这个我们叫做规模化增长组织的成熟度。

组织的成熟是可以加速的，但是不能催熟。加速想要有好的结果，需要有做事的先后次序。

比如我们一直坚持的，初创企业也要建立自己的一体化业务数据架构。

生意必须数字化。这个事情其实比你想象要简单，但是要做对不容易。

同时我们还坚持，在产品市场契合点跑到之后，我们要给自己时间把规模化增长的基本模型跑通，之后的扩张才会相对低风险。

而跑通规模化增长模型，就要用到顶层设计的思维了。

这时候就有必要重新评估过去的打法套路，也许要做一个十倍增长的压力测试的模型，看看潜在问题可能会出在哪里。可能需要借鉴别人的最佳实践。可能需要思考如何放大优势，解决几个长期以来的弱点瓶颈，甚至业务盲区。

产品要设计，公司要设计，增长也需要设计。设计完了还需要考虑如何在团队中落地成为组织能力。

记住，CEO最宝贵的能力其实是在对的时间做对的事。产品跑通了，放量扩张的事情我放在什么节点，准备怎么做充分，这些都需要好好考虑。

毕竟，对于all in的一件事，慎重一点不会有大错。

2.How？

那么具体怎么做？

我们给中大型客户做设计的思路分这么几步，供参考。针对小型企业我们的解决方案更轻，但是总体思路是一样的。

| 设计原则 

1. 科学销售方法论

在对任何流程进行优化之前，我们首先系统梳理流程，数据架构和客户旅程，并测量不同阶段的转换率、周期，投入和产出。这里的关键是每个阶段的定义是否科学准确。

有时候定义的一点误差，就会影响到整个体系的进化速度。

2. 以客户为中心，设计可以复制的成功

通过设计以客户为中心的流程，优化销售组织的绩效，目标是使80%的销售人员产生80%的收益。这里的关键是流程梳理优化和如何将销售服务流程与客户旅程匹配，加速内部认知的统一。

3. 打通市场营销、销售赢单和客户成功的全流程

基于全流程方法论，我们围绕客户的业务模式为其定制一整套适合销售团队所有成员，能够打通市场、销售和客户成功的打法和套路，从营销获客、销售赢单，再到客户成功和大客户管理。

这里的关键是每个关键节点触客细节的视觉化和打法套路的升级换代。

4. 成熟的持续优化体系

从数据架构入手，系统地持续优化影响业绩产出的关键节点，并且通过企业教练，销售学院等形式确保结果落地固化。这里的关键是一整套的同时关注追踪结果和过程的优化方法。

| 设计过程 

第一步 数据架构

建立跨部门一体化数字运营模型和仪表盘

第二步 战略梳理

通过访谈和数据分析深度梳理现有战略战术落地的关键节点并评估其有效性，定义影响最终营收的关键时刻，提出改善建议和战略落地次序。

第三步 全面加速

通过全球最佳实践与客户的最优实践的碰撞共创，重新设计营销获客，销售赢单和客户成功的各个环节，最后落地战略战术和组织能力的快速提升，达成组织架构的现代化。

第四步 运营财务打通

建立统一体系打通运营财务KPI，专注最重要的指标，直接影响估值提升。

第五步 落地固化

硅谷销售学院提供企业教练帮助落地战略战术和运营财务指标，同时针对打法套路等行为改变提供完整的企业销售学院培训赋能体系，包括导师讲课，团队和实战练习。（来源：硅谷销售研究院 文/Patrick 编选：网经社）