(网经社讯)平台化在国内最早是阿里提出来的，从厚平台薄应用，到最近两年比较火的中台战略。近十年来，大家也越来越感受到平台的威力，真正令人惊艳的是在于它能够透过一种数字化管理的能力快速扩张，突破传统公司管理边界的认知，通过一种互联网工具或者数字化的工具，再加上一个生态协同系统，极大地提升企业发展的速度。

放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等，我们发现在其快速响应力的背后，是一整套的支撑平台——顾客触点平台实现全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、新技术实验平台赋能业务创新。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。那么如何适应时代发展，如何平台化不被生态系统淘汰，这些是数字时代所有企业都需深入思考的课题。

一、平台化的崛起

过去十年在各行各业出现的互联网平台是通过能力数字化扩展及业务数字化相连的组织形式，通过打造数字网络平台，以更低的成本和更便捷的方式匹配多种产品和服务的供应商和用户，营造供需双方的互动，并建立信任机制以促进交易。

例如，Airbnb有全球700万个房源；满帮（汽车运输能力共享平台）已集结700万个重卡汽车司机，占公路主干线上重卡汽车80%以上，连接了200多万个有货运需求的用户；好大夫在线集结了50多万个注册医师（全国注册医师数是260万个），很多都是主治医生和副主治医生；美团外卖用户数达2.5亿，合作商户数超过200万家，覆盖城市超过1300个，日完成订单2100万单，这是过去任一餐饮行业企业比不了的；淘工厂（淘宝网上关于服装企业的一个应用平台）有3万多家服装企业，你想生产什么样的服装，都有人能很快给你完成；拼多多连接农民与城镇居民减少中间商盘剥，同时通过数字化工具快速发展（如手机App与SaaS软件），几年内飞速崛起，让自己能够无边界地扩展；滴滴能够调度数百万辆车，服务亿万人群，是借助数字技术平台和智能设备将人、车和数据汇集到一起，通过大规模的实时匹配，带来社会整体效益的增加。

数字革命对传统行业和传统企业的商业模式进行了价值重构与价值创新，不再依靠信息屏蔽和行业准入壁垒来获取巨额利益，而是站在更高的思维层面上去赋能个人、组织和合作伙伴，通过创新创造更大的社会价值。平台化管理的企业利用精细化数据分析，对资产和运营进行监督和优化，改变个人与机构间的互动和协作方式，也彻底变革着管理方式。亚马逊CEO贝佐斯曾言：“如果天天盯着竞争对手，就会变得像他们一样，我们应该抛开对手，做趋势的创造者，而不是一味追赶。”保持企业长青的秘诀是像细胞一样不断新陈代谢，迅速自我更新方能保持旺盛的生命力。传统企业在数字时代中需要建立数字化能力和向平台化方向转型，以此帮助现有传统企业利用现有客户群、基础设施或技术，进行流程优化、流程再造和资源整合，建立业务和管理数字资产。

二、平台化转型的2个重要基础

1、业务云化

云计算经过10多年的发展已经从概念到务实、从落地到应用，进入了一个爆发期，全面云化的时代正在到来，云计算作为数字化转型的重要支撑技术，可降低IT复杂性、缩短交付时间，让业务更加敏捷，同时提升资源利用率，有效改善IT成本结构。在云计算的基础上

企业业务云化，能够快速支持多业务的定制开发，同是保证业务之间互相隔离。比如，交易平台化，你需要在一套交易系统中支持多种交易模式，多种业务实现。业务平台化还可以支持多业务构建，通过平台的丰富组件和能力，对业务提供强大的技术支持。从某种程度说，平台化就是领域平台化，也和SaaS化有很大的目标一致性，阿里的中台化战略就是建立在业务系统平台化基础上的协同。随着数字化渗透程度的逐步提高，企业借助平台化可以实现业务的协同，更好的为业务创新赋能，进行全链路、端到端的整合服务。

2、数据连接

在传统企业底层IT架构下，新旧IT系统中沉淀的数据之间难以打通，而在多云环境中，企业内外部数据亦难以快速连接。分散各处难以融合的数据，无法很好地支撑企业经营决策，也无法很好地应对快速变化的前端业务，如何突破发展瓶颈，构建适应新时代的企业IT架构，以阿里、华为等为首的国内顶级公司开始提出“数据中台”的概念。

数据中台是企业数字化转型的必然产物。在外部环境快速变化和竞争激烈的今天，企业亟需通过一套机制，联通传统IT架构和各类数据，融合新老模式，整合孤岛数据，沉淀数据资产，快速形成数据服务能力，为企业经营决策、精细化运营提供支撑，这套机制就是数据中台。

数据中台作为整个企业各个业务所需数据服务的提供方，通过自身的平台能力和业务对数据的不断滋养，会形成一套高效可靠的数据资产体系和数据服务能力，打造出平台级的全新数据能力，帮助企业把数据真正用起来，从而加速企业的数字化转型进程。

三、平台化转型的5个关键

平台化转型包括关系、能力、绩效、结构、和文化五个构面，形成了平台化管理“五化”模型，其中包括关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化与文化的利他化—引自《平台化管理》。 平台化转型的变革之关键在于平台化管理五化模型中五大构面的平衡与整合。企业在进行平台化转型中以关系为纽带、以能力为先导、以绩效求结果、以组织结构为基础、以文化为灵魂，实现五个构面为基础的动态平衡。

1、能力数字化

平台化企业搭建数字化业务运营管理系统，沉淀运营数据并时时分析资产绩效，进行应用和应用之间的连接、平台和平台之间的互通，对组织进行微粒化分解。数字运营管理系统帮助平台化企业构建战略性资产，利用其他平台调取社会资源为企业所用，减少重复固定资产投入，创造最大剩余价值。平台化企业利用数字技术以低成本提供快捷服务，高效率创造价值，持续不断降低交易和摩擦成本，以低成本试错，不断新陈代谢与自我优化，快速提升企业自我能力。

2、绩效颗粒化

与传统绩效管理的量化不同，平台化绩效是以数字技术为核心对组织中的各个元素—整体组织—各个分子—各个原子进行全方位的颗粒化解析和评价。平台化绩效利用数字技术引用大量非经营性数据，针对不同工作性质和不同运营主体，沉淀不同的数据进行考核。工作维度和评价主体的颗粒度无限细分到每分每秒，精确度和透明度极大升高。平台化绩效全面构建的数据模型对绩效变量进行系统性分析，研究绩效考核指标和绩效表现之间的因果关系，不断优化考核指标，实时反馈考核结果，从过程中及时介入，优化被考核者行为，最终改善组织绩效。

3、结构柔性化

平台化企业的组织变革将原本科层明确、封闭的组织体系向扁平化、网络化、开放的无边界的平台生态系统转变。平台内的员工、合作各方都成为平台上的资源整合单元。平台上的各个单元可以随时随地自由选择和组合平台上的合作伙伴，调用平台资源。平台以其强大的基础设施和资源、灵活多元的分解和聚合方式进行组合，有效地激发各方积极性，迅速扩大平台规模和影响力。

组织结构柔性化，不仅内涵丰富，而且意义非凡。它既可以被视为打破传统的市场运作规则，集各方资源而成的新型商业模式，又可看作是优化内部管理，激发员工创造力的组织模式，还可以作为新业务探索的方向，围绕既有数据促进产业链向运营阶段延伸。

4、文化利他化

平台化企业文化之魂是利他的，赋予个体强烈的使命感。企业文化的成败关键在于个体对企业文化的理解和认同程度。利他的企业文化就是自我激励的原动力。同时，企业共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感和安全感起到相互激励的作用。

传统企业的战略管理思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守。如今，信息稀缺、配送资源稀缺、市场覆盖面不足、商品和服务匮乏等竞争壁垒土崩瓦解。数字时代，企业必须以数字化连接的大流通为基础开创开放性平台，谋求共创与发展。平台化管理，是对传统管理理念和管理方式的重构，通过领导者认知升维推动企业文化升维，带动管理层集体升维，进行战略突围；构建企业数字化能力，将传统企业公司架构进行分解、重构和整合，实现战略平台化和组织微粒化。

5、关系多样化

企业的发展终归是以人的创新动力为主要驱动力，因此人的边界就是组织的边界。平台化管理将助力企业塑造成一个无边界的组织，打造可以无限拓展的商业模式，最大化释放个体的创新活力，逐步升维为更高层次平台型组织。战略的选择、组织的变革和企业文化的升级也必然会影响到企业内部的人际关系、企业与外部用户的关系、企业与企业间的关系。

数字时代，人与人之间的本质关系究竟是怎样的？传统的雇用关系与上下级关系依然存在，但却发生了本质变化，雇用关系掺杂了利益与合作，上下级关系加入了赋能和成就，也许今天的项目你是领导，明天的项目就变成我是领导。平台化企业重视个体的独立性，人与人的关系也更直接与平等。当人与人在职场的聚散变得灵活多变时，平台化企业的关系是协作、共情的，根本上说是回归了人性的本质需求—支持与尊重。

四、平台化与生态

平台对生态圈的影响，符合了世界发展的三个趋势。

第一，去中间化。让连接更直接、让信息更透明，所以平台本身就是要去掉自己作为屏蔽层的角色，把自己这个屏蔽也去掉，让供需双方直接相连，你越让大家互连，这个生态圈的创新与反应才更快。就像淘宝上面买家跟卖家，都可以直接沟通，这样子才能让卖家感受到买家的痛点，才能时时创新。

第二，去中心化。你要满足消费者愈发多元的需求，你就要能够赋能给更多初期“不靠谱”的供应商，帮助他们自我转换自我迭代，成为靠谱的供应商。你要赋能赋权，你的赋能赋权越成功，平台才能成长得更好。

第三，去边界化。你能够跟跨界的互补者协作、重构，而不是自己跨界做不专业的事，但是跨界的协同需要对原有的价值与流程做一个重构，这个重构需要互补的双方改变，需要有创造力及同理心。这是传统行业需要关注的，如果我们还是固步自封，重复过去几十年行业的行为惯性，可能就有被颠覆的危险，因为现在的平台已经为创新者的管理方式提供了强有力的支持。

五、传统企业的平台化转型路径

任何企业组织形态绝不可能只是依靠机构的设置直接完成，机构设置背后的机制是保证其正常运转的润滑剂和助推剂。因此，基于柔性化组织结构的基本特征，传统企业需要在转型中逐步建立相应的运行机制，从而保证平台体系的有效运行。

首先，需要了解和理顺平台商业生态系统的各类用户及其之间的关系，这是实施企业平台化发展战略的第一步。

其次，在第一步基础上设计平台化发展战略，明确企业平台化转型的基本发展方向、战略重点和可行策略，并将平台化战略转化为具体的行动步骤。

另外需要建立起授权和协调机制，充分保证业务的自主性与独立性。管理层往往会设立组织的总体目标，而不设立具体的业务发展方向和业务流程。中层在组织架构中，协助调整组织运行，更好地贯彻管理层意志。具体业务由前端来发展和推进，平台将资源快速传递给前端，为资源的有效配置提供保障。

最后，企业需要在平台上建立模块化资源自由市场。这意味着平台资源能够自由匹配，而依据就是前端业务获取的市场反响。通过对市场反响的评估，平台上模块化的资源能够向市场前景更好的业务倾斜，保证资源投入的回报不断优化。同时加强对平台系统上各项服务的使用情况和运营效果进行监测、反馈和提升，实现对平台商业生态系统的治理、持续优化与转型升级。

结语：平台为我们提供了前所未有的多样选择，并让这些选择成为可能，从根本上改变着我们与工作的关系、企业与用户的关系、企业与企业的关系，也改变着我们的生活方式。企业的平台化转型是个自我否定的过程，基于新兴技术是必要条件，但思维的转变和组织的设计更重要。平台化转型的企业变革是个复杂系统工程，不能一蹴而就，更不可能一步到位，这是个任重道远的过程，需要不断坚持向前走，才能看到曙光，看见未来！（来源：今日数字化 编选：网经社）