(网经社讯)产业互联网的大门，在需求端的结构性变动下被推开，在与 C 端联系紧密的行业中，供应链变得更加灵活、更具柔性。产业互联网发展至今，历经了哪些成功的模式，新的机会蕴藏在哪些领域？如何精确地切入产业链条？

需求端的变化驱动产业互联网变革

这两年的需求变化趋势是从线上转移、订单零散化和个性化，生产端需要适应新的用户端的需求变化。

比如，直播和传统销售的区别在于直播主要是比较快速的、个性化的小单，需要快速反应的供应链在背后支持。

推式供应链会慢慢转换为拉式供应链

推式供应链就是生产什么卖什么。工厂按照品牌方的想法去生产，卖的好就多生产一点，卖的不好就变成存货，这是十年前的模式，很多公司可能被存货拖垮了。

过去的几年，我们认为正在转变为一个拉式供应链。拉式供应链就是需求端来拉动，生产，这要求生产很快地判断需求端，根据电商的需求做定制化的生产。

推到拉的转变意味着生产机动性要变得更高

让工厂和生产端的机动性变得更高的前提是行业的数字化。

在过去的五年，我们能看到在工厂内，越来越多的 SAAS、ERP，甚至人工智能在被采用，以此提高生产效率和整个的生产线的灵活性。

这个 IP 本身从 C 端开始，渗透到 B 端的这个过程，实际上提高了推式供应链转换成拉式供应链的可能性。过去两三年内，这个速度正在加快。

C 端成熟的行业倒逼生产端变化，但这个大幕才刚刚拉开

我们通过比较中美两国的市场，可以理解为什么「大幕刚刚拉开」。在 C 端，中国在很多领域已经超越了美国，因为我们有巨大无比的人口基数，而且年轻一代带来了更个性化的需求。但是在 B 端，我们还是和美国有差距：

智能互联

我们可以看到，工业智能传感器的渗透率，中国还不到美国的一半。

信息整合

主要的衡量指标是企业上云的比例。美国企业上云比例高达 80%，而在中国，仍有 70% 的企业是没有上云的。

数据决策

这也是衡量整个产业链智能化程度的指标，中国在智能数据分析决策专利数上远低于美国，在研发投入上，中美差距会更大。

人机协作

从工业机器人来说，我们的使用密度还是不如美国。当然这与中美产业布局也有关系，美国更多是一些高精尖的产业，机器人使用率会高，我们更多是基础消费品这样的产业。

我们可以看到 C 端的复杂变化，产生了倒逼 B 端变化的需求，但是 B 端可能因为数字化程度不足，尚应接不暇，这个中间产生的 gap 就是我们创业者和投资有机会切入的地方。

从细分的垂直行业切入

大部分现在观察到的产业互联网，都不是通用性软件，通常是从一个垂直行业切入，可能甚至是一个细分的垂直行业切入，然后从多环节的深入到达的业务环节里，最终分到蛋糕。

什么样的行业是适合我们去切入呢？

首先我们认为这个产业链的规模要足够大，而且靠近消费者，因为现在的产业互联网还是依靠过去几年消费端需求和购买行为变化所驱动的。

第二个重要的考核点是玩家是否分散，供给端和生产端玩家过于集中的产业改造起来非常困难。

产业互联网的机会，在于选择一个相对规模比较大的垂直行业，深入地切进去，不单单切它的效率提升，同时切它的业务流程。

我们把它形容为主动脉，切入时一定要是串联方式，而不是并联。

切入主动脉，就是改造的部分一定要是业务核心，而不是边角部分，否则很难做大，工厂也不一定会跟你分成。而如果改造的是核心业务，地位和影响力就会不一样，才更有可能进一步延伸到做平台。

而串联讲的是你准备要嵌入的业务环节，应该是缺你不可的，如果你扮演的角色被拿走，它的整个业务就不存在了。

比如你做的是一个监测软件或 SAAS，很可能没有这个，只不过效率低一些，成本会高一些，但没有你它依然可以很好地生活。

而如果你能嵌入到它的核心环节里，拿掉你后整个的流程就没法连接了，这样你的地位就很稳固，这一点我们认为是在产业互联网投资和创业中，非常重要的方向。

进而引出我们说的第三条，全链条的运营。串联地切入行业主动脉，意味着这家公司一定不是纯做技术的。你必须要了解这个行业整个业务流程的痛点，以及最大的挑战与需求是什么，着手解决这些问题，才能让你去切到它的主动脉。

所以我们看到的比较优秀的公司，比如我们投资的智布互联和凌笛，对它所处的行业流程理解都比较深入。

还应注意在这个公司里，除了有技术团队，一定要有关于业务行业的老导师，需要对销售上下游都有很深的理解，又要熟知科技的产品，同时要具备产业的思维，还要理解具体的工厂生产的产品，这样才有可能切到这个产业互联网的大蛋糕。

产业互联网的发展阶段

从创业角度来理解，企业处在初始态时，通常是以单一技术切入，很难嵌入到核心流程里，这是试点模式的阶段。后来模式会比较稳定，收入也随之确定。

智布就是从 SAAS 软件变成了一个串联这些工厂的角色，这时就能从单纯收技术服务费变成能够嵌入交易环节里提取抽成。这个我们叫半稳态，当它规模还比较小的时候，还只是刚上了二级台阶。

第二阶段的两条分叉路

一条路是类自营模式，也就是我给它们统一接单，用我在这些工厂里装的 SAAS 或 ERP 来提高这些小工厂的生产效率，使得它们接订单变得比较灵活，从而形成一个所谓的集合小工厂的云工厂的概念。

这个模式可实现性比较高，对投资人来说，它可能会变成一个大工厂，可能是一个更加高效、灵活的一个智能工厂。

但这个的投资回报是不如平台来得高的，因为它只能是产业里的一个玩家，这要求所处的产业内玩家比较分散，或者小产商比较多且有存活力。

另一条路就是平台化，它需要做赋能给小工厂，同时它要做标准化。相比于类自营，这条路的不确定性更高，但如果做成，这个平台在行业内的价值和地位会比较高，投资回报自然会比较高。

最终选择哪条路，完全取决于这个产业本身的特点，以及这个团队能驾驭的能力。

行业选择的三个方面

首先是重点关注已经在消费领域有渠道升级的产业，这些产业对小单和快速单的要求会比较高，因此生产端一定会有很大的动力来做改造。

其次关注和企业之间的供应链协同，如果能从企业内部实现效率改造的话，将是切入的好起点。

最后是与海外时光机对标，与国外相比，国内有些产业还没有到那么成熟，可以学习一些欧美已经有经验的企业道路，可能对创业和投资都会有所帮助。