01 SaaS的赛道陷阱
(网经社讯)赛道一词，最早来自投资领域。或者说，赛道是一个投资逻辑，它赌的是一个大方向和未来可能的大市场。
这个逻辑的出发点是：只要赛道足够大，则一定会产生成功的头部企业；而只要投中成功的公司，就会获得丰厚的投资回报。
这个逻辑比较简单和直接，对于大部分ToC领域，有一定的合理性。比如，互联网卖菜，从商业模式到底层逻辑，再到未来市场规模，一眼就能看透。所以，把互联网卖菜当作一个赛道，很容易理解。
但是，如果把赛道概念搬到SaaS领域；大部分情况下，这个逻辑很难成立。为什么呢？
首先，除了像电商和某些垂直行业外，企业业务很少能看到那么大的未来市场。也就是说，大部分的SaaS赛道看起来都不够大。这令要求高回报的投资人失去了兴趣。
其次，即使有些赛道看起来足够大，因为SaaS领域没有什么技术壁垒，低门槛就能进入。所以，大赛道的竞争更为激烈，赛道也异常拥挤。
就算是赛道中头部SaaS公司，也不能取得更多收益。这令独角兽捕手很难从中找出未来的独角兽。
再次，赛道的大也未必就是好事，还要看这个赛道的健康度和增长性。比如OA或协作平台，就是一个典型的例子。这个赛道不可谓不大，但从免费到烧钱大战，毫无健康和增长可言。投资这样一个有先天缺陷的赛道，有太大的不确定性。
最后，因为SaaS提供的并不是有形产品，而是服务。某一赛道里的头部公司，目前看只是体量和销售额较大。如果按照服务的标准评估，它们未必还是头部公司。这种情况下，就很容易投错。
上述四种情况说明，基于赛道的投资逻辑，在SaaS领域的可参考性很差。用赛道逻辑来划分SaaS业务领域，是一件非常不确定的事。
其实更不靠谱的，是对国外SaaS赛道的复制。
因为我们能看见和复制过来的，只是SaaS中的软件部分；其对应的服务内容和应用背景，基本上一无所知。即使服务可以复制，复制过来也未必有用，因为服务依赖于具体的业务需要和环境。我们经常看到，很多在国外需求强劲的服务，Copy到国内的企服市场，却无人问津。
要知道，对于企业来说，它们要么需要这项服务，要么根本不感兴趣，不存在由赛道界定的中间地带。
02 怎样成为SaaS领域的头部企业？
既然按赛道逻辑选择SaaS创业方向不靠谱，那么总该有一个SaaS选择和评估的原则吧。
很多场合我都被问到：SaaS创业选择什么赛道好？xx赛道会不会成功？
坦率地讲，这些问题不会有答案，但我可以给你一些分析的方法和选择的原则。
首先是目标市场需要足够大，因为投资人想要更大投资回报。他们不太关注”小而美”的市场，因为这种市场无论怎么增长，也就能挣到那么多线。
但是现实中SaaS创业者，要么看不到大市场存在，要么就是切入不进去。也就是说，大部分SaaS都诞生在一个看起来不大的市场里。
市场的狭窄并不可怕，可怕的是你找不到一条通向大市场的道路。
所以，你必须从一个利基市场、也就是我们所说的切入点市场，成功抢滩登陆；占据这个利基市场，并努力成为这个市场的垄断者。而不是全面市场出击，试图一口吃成个胖子。
然后就是要寻找通向大市场的道路。即你必须能够在所占市场的附近，找到可扩张的下一个临近市场。成功扩展的标志，是从软件到销售流程，什么都不用改变，就能扩展到这个临近的市场。
如此这般扩展下去，最终到达理想中的大市场。
这个简单的判别逻辑，虽然不能直接推论出选什么业务；但是可以判断哪些选择是走不通的。
如果你研究更多成功的SaaS公司，发现它们都毫无例外的遵循切入点市场规则，只是它们向临近市场扩展的速度足够快。很多成功的SaaS公司看起来是一夜成名，其实都是媒体想要制造的神化效果而已，刻意掩盖了从切入点向临近市场扩展的过程。
03 SaaS有没有护城河？
在SaaS选择了业务领域之后，你如何保证能甩开竞争对手，成为这个领域的头部公司？
有些投资人把这个称为护城河，它是一个创业竞争和投资保护逻辑。那么，在SaaS领域有没有护城河呢？
所谓护城河，即企业拥有的一种竞争对手无法超越的优势，比如，专有技术、专利、品牌等。
在讨论护城河之前，我们先说什么不是SaaS公司的护城河。
首先，产品不是护城河。
因为SaaS的产品不是软件，而是是服务；而一个服务的需求，是独立于软件产品而存在的。对于服务来说，需求永远为王，产品或软件只是服务提供的媒介。很有必要把产品做好，给用户更好的服务体验；但是好产品，不会成为SaaS的护城河。
其次，技术也不是护城河。
大部分SaaS服务不需要复杂的技术。反而是引入复杂技术，让服务的结构也变得更复杂；这样只会增加成本，而不能给用户带来额外的好体验。
现在有的SaaS创业公司，总是想抓住ABCD热门的技术，然后将其硬性粘贴到其SaaS中。这好比是用电钻把钉子钉进墙里，单独看每个都很先进，但是相互不搭。
即使SaaS使用了某个必须的新技术，这也没法阻止别人使用。
所以，技术也不是SaaS的护城河。
最后，先发优势也不是护城河。
所谓先发优势，就是起步较早，这在某些行业里确实是一个优势。但是在SaaS领域，如果没有选对切入点和快速扩展，先发很容易成为先烈。
另外，也有人认为资本是护城河。这其实只是不理性的烧钱逻辑，其实钱多也未必就是好事。靠烧钱耗死对手，剩下自己也未必就是独角兽的苗子。这个ToC的竞争方式，在ToB领域从来没有成功过。
这样看下来，SaaS公司的护城河就剩品牌了。可是对于SaaS初创公司来说，还没有建立知名的服务品牌。
所以，初创的SaaS公司，当前的任务是建城，而不是修护城河，因为现在还无城可护。
04 什么是SaaS的真正壁垒？
SaaS虽然很难形成严格意义上的护城河，但壁垒总是要有的，否则就很难成为并保持头部企业的地位。
SaaS公司该怎样建立自己的壁垒呢？
用前面所讲的切入点原则，找到并垄断切入点市场，并能快速扩展到相邻市场。在做大市场的同时，建立自己的服务品牌。通过客户的深度变现做大营收。
这听起来像是一句正确的废话，其实不然。因为它有一个商业逻辑在里面，就是转换成本，它才是形成SaaS壁垒的核心要素。
转换成本的壁垒有多高呢？
在企业服务领域，如果你提供的服务是一项被用户业务严重依赖，并用户为此投入巨大的成本；那么，客户的转换损失和风险是难以承受的。如果用户没有看到更好的服务，或者目前服务不能再忍耐的话，是很难转换的。
这说明竞争对手必须做到好于你的服务数倍时，才有转换的可能，这谈何容易。
不过，这个规律同样适用于你突破别人的壁垒。很显然，初创公司的服务要好于头部公司数倍，至少短期内没有可能。
实际上，除了服务超越外，突破SaaS壁垒还有另外一个途径：提供一个完全不同的服务。即从客户的角度看，它们很难从其它地方获得你提供的服务价值。从低劣甚至没有的服务，到优秀的服务，本身就是一个巨大的超越。
前面有篇文章《为什么是Slack？》，恰好可以用Slack来说明，它是如何突破即时通信和协作工具的壁垒，成为SaaS领域的独角兽。
实际上，Slack推出其服务的时候，市场上已有大把的知名公司的同类产品，比如：Messenger、Snapchat、WhatsApp等。它想好于这些服务的数倍，根本没可能。
这种情况下，Slack直接杀入了业务协作这个空缺的服务领域。业务协作与协作工具只有两字之差，但却是一个完全不同的东西。
Slack的业务简单说，就是因为一个企业内部，会用到很多SaaS来处理多种业务，这些分散的业务需要集成和连接在一起，使用者登录后，可以一气呵成完成整个工作。
这是一个巨大的服务需求，靠着这项服务，Slack迅速成为该领域的独角兽，而不是另一个即时通信服务商。
05 最后总结
在创业竞争中，成为一个稳固的头部企业，无论对于SaaS创业公司，还是投资人，都非常重要。
理解切入点市场逻辑和掌握突破壁垒的有效方法，是成为头部企业的必修功课。
