(网经社讯)摘要：本文将探索一种新的开展本地零售线上化的方式，新的方案既要避免与美团闪购为代表的即时零售平台正面交锋，在契合用户需求的同时又要比美团闪购模式更加有效率，更低成本，还要结合抖音的优势。

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即时零售背景科普

1、抖音小时达、阿里小时达、京东到家（小时达）、美团闪购、生鲜前置仓、即时零售是什么

抖音、阿里、京东小时达，美团闪购、闪电仓，生鲜前置仓都属于即时零售行业，即线上下单，一个小时内送达到用户的购物方式或行业。与社区团购次日达、电商3-5日达并列为3大类购物模式。

时效不同体现在履约方式不同、供给不同、商家不同、商品不同、消费人群不同、毛利结构不同，所以他们是并列的、相互隔离的行业。

即时零售的本质就是本地零售外卖化，通俗来说就是所有商超、便利店、夫妻店等实体店铺通过骑手配送到家的业务。

为什么一定是外卖化，因为一小时内配送到用户的履约方式只有外卖骑手，一小时内能配送到用户的供给方式只有本地商家。

所以，小时达是面向消费者的形象化的称呼，即时零售是面向行业从业者的专业术语，零售外卖是该业务的本质，其内涵是一样的。

2、美团、京东、阿里、抖音即时零售业务的现状

美团、京东、阿里、抖音在即时零售领域的现状如下表，概括成一句话就是美团约占据半壁江山，京东+阿里+前置仓项目+商超自营线上化等分食剩下的一半，抖音聊胜于无。

3、即时零售业务四要素与区域双边性——项目属性

我们先看一下网约车市场。网约车市场是基于区域的供需平衡的双边市场，平台需要撬动供需才能启动。

网约车的供给端是司机，提供的产品和服务是标准化、简单的开车载客。在这种市场里，当滴滴被国家限制不能注册新用户的情况下，高德打车、美团打车、曹操专车等平台用金钱和流量去砸市场，最后的结果是滴滴依然保持约70%+的市场份额。

从近一年来看，其他竞对已经无力投入改变这个市场了。

作为餐饮外卖和零售外卖（即时零售）来看，这个市场涉及商家、骑手、用户、平台，比网约车市场多一个要素——商家。

我们可以把骑手看成司机，提供的服务和产品也是高度的标准化和简单，也是重劳动力行为。但是新加入的元素商家代表的是商品，它是极度丰富、差异化的。也就是这转动这个市场存在极大的阻力，需要极强的动力，或者说投入的流量和金钱要远高于打车市场。

抖音在这种阻力极强的区域性双边市场和寡头垄断市场能依靠流量和金钱破局吗？看看打车市场做成什么样子，看看抖音外卖做成什么样子，我们就知道答案了。

所以，模仿巨头，正面仰攻，结局可想而知。唯一的办法是找到对手的不足或者时机再下手。正好美团饿了么京东就有这样的不足，也给新进入者提供了时机。

4、即时零售解决的需求以及带来的问题——项目机会

即时零售最能解决的需求是应急和便利，但是同样也增加了新的问题——成本上升导致价格偏高。新的问题就是新的机会，本文将在下面《外卖平台的不足》一章中讨论。

5、即时零售、社区团购与本地零售线上化——行业机遇

从2005年到2020年，消费者购物习惯完成了从线下消费逐步过渡到线下消费+电商购物的过程。在此过程中，阿里、京东、拼多多三大互联网平台崛起，数千万人因为成为商家、品牌、中间方等角色而致富。

尽管电商浪潮是几十年一次的历史机会，但是电商消费依然只占实体零售的20%左右，本地服务业、本地零售业，大多数依然只能在线下开展，无法线上化。

本地服务业的线上化从2012年左右开始，2015年过渡到餐饮外卖而加速，到2020年发展成熟。在此过程中，美团、饿了么两大平台崛起，数百万人因此而致富。

到2020年为止，互联网依然没法解决本地零售的线上化，例如我们还是要去商超便利店买日常用品。

2020年，因为疫情爆发，社区团购似乎是实现本地零售线上化的机会，各大互联网平台争先恐后进入。可惜的是，社区团购依然没有完全解决这个难题。

即时零售的快速且良性发展给本地零售线上化带来了新的希望。

即时零售最早的尝试是生鲜前置仓，每日优鲜、叮咚买菜等企业尝试解决厨房消费线上化或菜市场线上化问题。这种重做供给、履约、平台的做法，且选择生鲜这个品类，导致该行业发展迟缓，头部项目摇摇欲坠，前途不明。

2021年开始，美团闪购业务快速增长。将本地零售商家上线到美团，利用美团用户的外卖习惯，经骑手履约送到用户手上，这种即时零售模式或零售外卖模式极大地推动了本地零售线上化的过程。

目前为止，零售外卖是唯一实践证明过的，能大规模铺开的本地零售线上化的方式，而且对美团等外卖平台来说又非常拿手的事——毕竟与餐饮外卖基本上一模一样。

行业普遍认为2026年即时零售市场规模将达到1万亿。

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外卖平台的不足和时机

1、外卖平台的不足

从实践来看，美团、饿了么、京东将“本地商家+骑手”的即时零售模式当作了本地零售线上化的主体方案，这是他们的优势所在，也是他们的不足。

从财务来看，本地零售企业利润微薄，比餐饮的毛利低多了，如果加上骑手费用，这种即时零售必然是高成本的，必然导致即时零售比本地零售的毛利率高。从美团闪电仓来看，其毛利率要达到45%以上才能跑通。

从商品结构方面，为了维持这么高的毛利率，一定要搭配一定规模的百货才行，也就是说，如果没有那么多百货需求就没有这么多即时零售的供给了。

客单价、平台抽佣、骑手成本也是该模型能维持的重要因素。例如，平台抽佣只有5%还需要平台补贴，相对于餐饮外卖，零售外卖的抽佣明显更少。

美团的餐饮外卖都是不怎么挣钱的业务，零售外卖挣钱就更难了，只能是发挥美团骑手、用户、平台运营的复用价值才有意义，新成立的平台一开始就这么搞，还要抢龙头的饭碗，这是找死的行为。

也就是说，本地零售线上化的毛利率必然要降低，新手才有机会入场。

但是如何降低毛利率呢？

从商品和用户消费场景来看，本地零售线上化一定是小时达，一定是骑手送到家吗？

站在美团饿了么及其用户的心智来看，必然是这样，但是站在全网用户以及消费场景来看，不一定。

举例来说，用户在美团闪购上买数据线或酒店用品，必然是小时达需求。如果用户买的是卫生纸、泡面、牛奶呢？

如果我们站在外卖用户的视角来看，买这些东西似乎大概率与小时达挂钩，毕竟人家的心智在那里。但是站在居家生活的家庭主妇的视角来看，站在抖音或其他非外卖平台来看，买某些东西应该小时达，某些东西可以接受半日达，尤其是当某些东西价格更便宜时，半日达又如何？

本地零售线上化的本质是将线下的一盘货放到本地化的线上平台来销售，通过某种方式送达到用户。本地零售最大的板块是商超、便利店、夫妻店，约占40%-50%。这一盘货主要包括生鲜、快消、百货。前置仓解决的是以生鲜为核心的商品盘，例如叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜（已改名为小象超市）。闪电仓解决的是以快消百货为核心的商品盘。

为什么我们看到的本地零售线上化指的是外卖化，因为生鲜商品必须及时送达，如果是半天或次日送达，那就必须有价格优势或商品优势。美团饿了么是因为自己本来就是外卖平台，无缝衔接。所以我们当前看到的即时零售或本地零售线上化就是零售外卖。

但是我们从用户、消费场景、商品、平台视角分析了本地零售线上化不一定全部是即时零售或零售外卖，理论上是允许半日达甚至是次日达的。核心还是要在时效、价格、SKU、服务上做区分。

2、美团、饿了么、京东给的时机

美团在创新业务上投入过大，未来2年还要持续投入，相对而言，闪购这种核心业务没有得到充足资源。这是一个战略窗口期。

饿了么在阿里当前的环境下自顾不暇，饿了么和整个阿里对新业务已经失去了开拓的勇气和能力，饿了么和阿里在社区团购业务上的首鼠两端和进展缓慢就能看出。他们必将在本地零售线上化业务上重蹈覆辙。

事实上，从我与饿了么的接触来看，它们在该业务拓展上已经是强弩之末了。

京东与阿里的情况类似，社区团购也证明了它失去了开拓新业务的勇气和能力。京东在即时零售领域投入了大量的资源，例如入股沃尔玛、永辉，买下达达等，但是这些都是通过资本获得的业务，从业务本身上来说，京东并没有什么进展。

京东前两个月在测试前置仓模型，主打生鲜，玩了这么久的即时零售业务还往这个方向去探索，也是说明这些年的即时零售业务白做了。

当然，京东到家没有做好的另一个原因是把本地零售线上化当作即时零售和零售外卖来搞，但是京东没有相关业务的组织能力和基础资源，该业务又没有多少利润空间，美团也是做完餐饮外卖的基础设施后，复用到零售外卖上才勉强启动的。所以京东到家做不好也是合情合理的。

如果即时零售换成我的新方案，是比较符合京东的基本能力的。

总之，当前是进入本地零售线上化的最好时机。

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本地零售线上化新方案

以及抖音如何做好本地零售线上化

本方案将在以下3个方面进行优化：

提高效率，降低成本，给用户更低的价格。

利用自己的优势，并且创造自己的优势。

避开竞争对手的优势，选择竞争对手的弱点开始进攻。

1、竞争战略：提高效率、降低成本，低价获取市场

1.1如何降低履约成本——结合骑手与同城快递履约

主攻非即时性需求，以日用需求为主（生鲜除外），通过同城快递体系从前置仓配送到驿站或者上门，半日达即可，将骑手成本让渡到价格里。

如需要即时配送，单独算骑手费用，高客单价或高毛利商品可减免骑手费用。

推动以小区或某条线路为单位的拼单配送。例如小区消费满500元时，该小区任何一个人起送价降低为10元（半日达配送到驿站）。满2000时或该小区利润达到目标时，该小区所有订单1小时内配送到驿站，且0元起送。（以小区为单位的配送逻辑不影响单个订单的配送逻辑。）。

1.2如何降低仓储与分拣成本——参考前置仓

将商超改成前置仓，商超店内作业改为前置仓作业。

1.3如何降低商品成本——参考仓储会员店、折扣零食

推动订购消费，推出每个月/周的订购商品计划，将家庭消费周期计算出来，每月提前订购，给超低毛利率（15%，或通过满减补贴实现）。

利用月度预付金组织生产和供给，降低成本；

与品牌商和工厂合作，绕过经销商，直接入区域仓或城市仓（相当于经销商仓库）。

推动品牌和工厂直投的大单品计划，吸引流量；

推动品牌和工厂将广告预算、上架费、返点折算到价格或店铺满减券中，打造低价标签；

2、流量策略：本地零售线上化的流量传播内容和路径——如何利用自己的优势

说起抖音就说抖音流量多，好像流量多就包打天下一样，微信也流量多难到微信还能做电商做本地零售线上化？流量的类型和形式对于变现才是最直接的，而不是空洞地将流量多当作自己的优势，当年百度和腾讯都以为自己流量多，不是也对电商无能为力吗？

无论是电商、餐饮外卖还是本地零售线上化，核心还是运营、商品、商家，而不是拿所谓的流量说事。

拼多多的起家是一个很好的范例——拼多多解决了用户对低价商品的需求，前端通过拼单方式集合需求，为商家供提高供给效率降低成本提供条件，后端通过低价商家，甚至是假冒伪劣商家实现低价供给，在微信这个流量池里通过私人关系进行传播。

拼多多首先找到了它的目标用户与核心需求，然后在需求和供给端找到了能满足用户核心需求的方法，最后在某个流量池里找到了传播路径与方法，这三点缺一不可。所谓的流量多是最没有意义的，这也解释了为什么拼多多做成了，微信反而没做成。

抖音仅仅是一个流量池，在此之上如何做出一个“拼多多”或本地零售线上化的业务，还要找到自己的用户与核心需求，然后在需求与供给端找到满足核心需求的方法，最后要确定该方法在抖音里传播的路径与方法。

前文提到本地零售线上化的用户和场景一部分是即时性需求，一部分是非即时性且带有一定计划性需求。

如果是即时性需求，供给履约成本增加，用户需要承担更高价格。非即时性、计划性需求需要在履约和商家端发力提高效率，降低成本，给用户更低的价格，将用户的需求从商超、便利店、夫妻店、其他平台转移过来。

在履约端，我们将即时性与非即时性订单和商品分开，非即时性通过同城快递模式进行配送，即时性需求通过骑手进行配送。

在仓储端，改商超、便利店为仓库，设置成大型前置仓，作业与前置仓保持一致。

在商品供给端，尽量与品牌商和厂家合作，放弃传统的经销商渠道。

在用户端，通过价格和商品吸引用户订购商品。

在商业模式端，改变商超的向品牌收费、出租场地的行为，尽量将品牌和其他伙伴的预算折算到价格或活动当中，通过降低价格吸引流量，提高周转效率。

在流量侧该怎么做呢？因为是在抖音里做，所以必然要基于抖音的流量形式设计传播方式和内容，且该传播方式和内容能触动我们的用户与核心需求。

我们的核心场景和人群是家庭消费及其人群，家庭消费必然涉及到省钱或者性价比。

省钱或性价比高地花钱是充满正能量、极具吸引力且无止境的话题。订购消费、计划性消费也充满了内容与话题。他们都具备被内容化、视频化、KOL化的基础。

随着商品的深入，KOL可以做出各种各样涵盖生活方方面面的内容。例如，挑战利用抖音XX订购项目1个月生活费200，挑战一年365天牛奶零食不间断只要1000元， 1个月不出门如何生存，如何将父母/女朋友/男朋友的生活用品安排得明明白白等等。

如果不是计划性消费省钱，那么不存在长期创造话题和内容的可能性，只有在某些关键节点才能创造一波内容而且创造的内容缺乏传播力，例如活动期间的宣传视频。

当前抖音的小时达的商家和商品就非常难以内容化，只是将本地商家上线，然后给一个好的入口，结果惨不忍睹。这与当年腾讯百度的将流量入口给过来，叫几个商家上一堆品上来是一模一样的。

大家想象一下，你们门口的超市、便利店、夫妻店卖的商品有任何可以宣传的点吗？连线下实体商家在线下都不会叫卖、宣传，还跑到抖音上来做内容搞宣传？

商超里的蒙牛牛奶等商品有什么好宣传叫卖的喽？是搞活动还是有什么消费者没尝过、见过的东西喽？一个实体商家有几百到上万个SKU，哪里叫卖得过来喽？

流量是无意义的，要根据流量的类型结合变现的内容才有意义。本地商家卖的商品没有任何可以内容化的点，抖音给多少流量都没有用。

如果直接上线本地商家做抖音小时达，只有一种方式是适合抖音流量类型的，那就是同城爆品特卖，例如榴莲特卖，这与抖音外卖的逻辑是一样的，因为是特卖所以存在吆喝，也就存在内容的可能性。

但是特卖要满足高客单价、高毛利、规模化效应、可接受爆单等特性，不能做日常的普罗大众的商品和生意。这就导致规模天花板极低。

所以说，当前的抖音小时达业务仅仅从流量侧来看就是错误的。如果仅靠抖音用户的自然消费习惯，从内容消费到内容带货消费，再到全国性质的货架电商消费，再到区域性质的本地零售线上化消费，流量转化效率极其低下，完全无法养活本地商家。

本方案的流量策略有两条：线上和线下传播点设计，传播点分佣。

延伸话题：流量与本地业务布局

目前抖音流量具备全国性，几乎没有区域性，这对本地化业务是非常不利的，尤其是项目发展初期。

只要抖音想长期深耕本地业务，必然要有与之结合的流量主、内容和传播形式，但是抖音在这方面没有明显布局。

我粗浅的想法如下：

1、每个城市需要发展几个以本地城市为主的kol，利用抖音的本地业务塑造他们在本地的影响，利用他们的影响力推动抖音本地业务。

2、增加一种流量机制，按地理位置推送内容，即内容生产者可选择曝光的区域，满足本地业务的流量需求。

3、搞一个任务卡机制，完成某任务可获得某个视频的流量加权1次，且该任务的内容有额外的流量加持。任务包括抖音自己要推的，以及抖音接到的商业任务。该任务卡可集合蚂蚁雄兵，完全某些大视频主无法完成的任务，例如制作推广本项目的内容。同时抖音并没有支付现金成本，只是动用了部分流量权限，薅其他人羊毛做自己的事。

延伸话题：订购习惯能培养成吗？

会员购物习惯也是从零开始的，商超一站式购物排队收银也是一开始就有的，并不存在什么不可被培养或者取代的习惯，就看利益与代价。

抖音是个很好的能够改变大众认知的平台，打着计划消费与省钱的旗帜去说服大众是可能的。如果一个平台每隔一周就往家里送他想要的商品，如果送多了或者不想要可以退回去，他又怎么会拒绝呢。

这里的关键就是摸准消费者的消费周期，又要充分强调省钱与顾家的特点。

3、供给端策略——先组织集中的、高质量供给，再组织分散的、低质量供给，对分散低质量供给要实施配额制度

抖音本地零售线上化业务不能学美团闪购，一上来就组织大量的分散的低质量供给，这些供给包括零散的社会门店、连锁便利店、地区性或全国性商超。

为什么全国性商超也是低质量供给，因为商超的主业是线下，商品、仓储、分拣、营销、定价都是以线下为主的，即使有少量门店做好了线上，它们也是以美团、京东、阿里为主，其他平台只是附带的。

如果抖音想依靠这种水平的供给大规模开展业务是非常不现实的。

社会门店、连锁便利店存在的问题是过于分散导致单个门店的收益极低，拓展成本较高，美团在这一块都不花多少精力了，或者说美团依靠前期的投入和口碑已经完成了这个工作。

从闪电仓和闪购的比较来看，闪电仓从2020年到2023年底，GMV从0增长到约200亿，约5000-6000个仓和约1000多个项目方。美团闪购里的商超/便利店板块从2018年到2023年底，GMV从0增长到约800亿，约2000个大型连锁零售商和20万小商家。

而且闪电仓相对于闪购的渗透还在持续。很明显就能看出集中的高质量供给的优势。

集中的高质量供给也能很好的满足“从次日达切入，以小时达决战”的规划。

因为商家数量少、集中且能力强，所以能很好配合平台对次日达和小时达的商品、履约、仓储、营销等内容进行规划和执行。如果依靠分散的中小商家或以线下为主的大型商超，平台是无法完成规划也无法落地的。

等高质量供给成型了，全国普遍铺开了，消费者热度起来了，赚钱效应来了，再来一波“以地推为主”或“以KOL宣传+代理商服务为主”的方式组织社会存量供给，通过丰富商家、商品和服务形式来增加规模。

对本地中小商家的拓展要按照地区限额进行管理，即一个区域内某个类型的商家只允许限定数量商家上线，并对该商家进行扶持，使得该商家的在抖音平台的收入不低于美团平台的收入。不建议学习美团闪购的无限供给策略，这也不是抖音的优势。

这既减少了拓展的工作量和成本，又保证了供给的效果。同时，因为是区域内限额的，有主动意识和线上经营能力的商家会积极联系平台上线。为保住该名额，商家会接纳平台的考核，并自我优化。

本地中小商家要侧重与高质量供给商家的互补性，例如高质量商家主要做商超，那么本地中小商家就要多补充生鲜店、鲜花店、美妆店、宠物店、药店等，少量补充便利店。

4、竞争策略：从半日达切入，以小时达决战——避开竞对的优势，选择竞对的弱点

从半日达切入主要是3个原因：

1、半日达的商品更有计划性，通过订购消费可以降低商家成本，同时将骑手履约改成同城快递履约，降低了履约成本，在满足消费者购物需求的情况下为消费者降低了成本。

在美团闪购、京东小时达业务为主的玩家那里，该场景是没有区分的，都是用即时履约应对，商家成本和履约成本很高，高于线下成本，不符合当前的经济形势和商业优化的方向。

2、美团用户对美团有明确的用户心智，即外卖平台，需要做到即时配送，一小时送达。美团、饿了么、京东到家庞大分散的本地供给，也没法使得美团将半日达与小时达区分开来。

抖音用户对抖音本地零售业务没有明确的用户心智，因此，抖音从小时达切入那就是撞在美团、饿了么、京东小时达的枪口上，但是从半日达切入，其他竞对很难依托现有体系去跟进，只能从新组织供给并且在当前庞杂的供给体系中梳理出半日达的位置。

3、区分半日达和小时达的商品和订单，能更有效控制商品毛利，实现低价竞争，同时能兼容小时达需求。

以小时达决战是因为这是竞对的核心地盘。当然，在小时达领域没有战胜对方，半日达也能分走竞对的蛋糕，抖音是稳坐钓鱼台没有负担。

我们设计的方案里含有从半日达到小时达的自动进化机制，且能实现半日达的成本、小时达的效果。当进化到2-4小时达时，消费人群、场景和商品将极大地逼近零售外卖业务，加上我们根据商品和订单设计了小时达配送方式，可以对纯零售外卖业务降维打击。

当然，这个方案在商家、商品的供给端会逊于美团闪购，所以要极大地壮大高质量供给商家的能力，让他们丰富商品，减少这方面的劣势。另一方面要在用户认知形成后复制闪购业务，拓展本地商家。

当然，这里有个疑问——半日达的体验能拼得过小时达吗？

当然拼得过。体验不是单纯的配送时效的体验，而是商品品类、SKU数量、品质、价格、商家服务、履约服务、履约时效等方面的综合比较。

所以，这个问题的关键是什么人群，什么场景，什么商品采用半日达的服务体验更好，毕竟有些商品并不需要小时达，消费者更在乎价格。

有人说天猫超市和淘鲜达不是一直在做半日达吗？为什么阿里没有成功，是不是说明半日达不行？

天猫超市半日达与京东211是一样的，都是仓储式快递，即区域建大仓，只有靠近本地大仓的区域才能做到半日达或211。其仓配成本约9-11元/单，与外卖式的零售（包括前置仓、闪购、闪电仓）的仓配成本相当，比我们设计的方案要很多高。

本方案的本质是大前置仓方案，将骑手即时履约改成快递履约+骑手履约，与前置仓方案更像，完全不同于电商或天猫超市。

大家可能会觉得淘鲜达好像做过外卖式零售，其实淘鲜达什么都没做，就是个倒卖流量的二道贩子，没有能力深入到仓配、商品、价格端，不提也罢。

要将不同的仓配模式分析清楚恐怕还要写一份上万字的报告才行，在此不赘述。

5、竞合策略——合力分割头部玩家的市场份额

饿了么京东，合作不是相互提供供给履约流量资源，这种合作方式从来没有成功过，例如抖音与饿了么，美团与快手等，真正能合作起来的是如何选择重点市场。

例如将美团市场份额占比70%以上的市场当作大家可以瓜分的市场，每家在不同的城市重点投入，打下美团的市场。等各家市场份额分得差不多的时候，合作就没法维系了，进入混战状态。

大家一定要吸取社区团购的教训，巨头之间无底线的混战是非常可怕的，伤害的始终是自己，没有赢家。而且本地零售线上化是个没有多少利润的活，只是一个战略卡位，因此各家巨额亏损拿下这个市场也是惨胜如败。

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抖音本地零售线上化高质量供给

方案概述

总结：抖音本地零售线上化高质量供给方案瞄准家庭日常的消费人群和价格敏感人群，兼顾及时性人群和价格不敏感人群，以计划性消费品为主，以及时性消费品为辅。

在仓储、履约、商品等环节提高效率，降低成本，采用低价竞争策略，实现比美团闪购和商超更低的价格。

在仓储端，使用前置仓模型；

在履约端，混合使用同城快递履约和骑手履约；

在商品端，以快消百货为主；

在用户和场景端，主攻价格敏感的家庭主妇，打透家庭计划消费场景，发展订购消费习惯。

在采购供应端，绕过经销体系，改革商超的费用入驻模式；

在流量端，要结合抖音的流量特征和目标人群的实际情况；

在平台供给端，要发展高度可控的高质量供给；

1、仓储概述——将超市便利店业态升级为仓储业态

每个城市组织1-10个商家，布1到50个前置仓（1*1到7*7网格，每个网格1个仓），每个仓半径5公里，每个仓约1万+SKU、1000+平。

网格数量与服务半径还需要测试，主要考虑因素有规模密度、时效、配送成本，配送成本2元以内的情况下，时效越快越好。在一定规模密度和成本下能做到2-4小时达。

2、履约概述——结合快递与骑手混合履约方式

主攻非即时性需求，以日用需求为主（生鲜除外），通过同城快递体系从前置仓配送到驿站或上门，半日达即可，将骑手成本让渡到价格里。

如需要即时配送，单独算骑手费用，高客单价或高毛利商品可减免骑手费用。

3、采购与供应链概述——改进供应体系，模仿折扣店、仓储店

与品牌商和工厂合作，绕过经销商，直接入区域仓或城市仓（相当于经销商仓库）。

推动品牌和工厂直投的大单品计划，吸引流量；

推动品牌和工厂将广告预算、货架费、返点折算到价格或店铺满减券中，打造低价标签；（从商超便利店手中抢夺品牌和工厂的预算和费用。）

4、用户端端概述——尽最大限度控制毛利，同时灵活满足时效需求

推动订购消费，推出每个月/周的订购商品计划，将家庭消费周期计算出来，每月提前订购，给超低毛利率。

利用月度预付金组织生产和供给，降低成本；

按照商品、订单和消费者的支付意愿升级为即时配送。

5、流量端与推广概述——同城流量密度与多点测试

完全利用抖音内容和流量——以抖音区域KOL为主的推广策略

选择当地县城或地级市有权威KOL的城市进行全城测试，给KOL认证身份，让KOL通过这个项目在当地影响力更深，同时KOL有偿或无偿为该项目定期服务。线下驿站、团长同步推进，打辅助。

利用线下流量+城市内泛流量——以驿站和团长为主的推广策略

发展省会城市、地级市某区域的驿站和团长，发展县级市全城的驿站和团长作为KOL，以小区为单位组织用户。该区域内的线上KOL作为辅助，提供内容。

6、平台对高质量供给商家的管控

数个商家垄断某个城市，控制无效竞争，帮助商家上规模，提升效率；

平台对该商家进行流量补贴和倾斜；

给商家商品制定品类毛利率和综合毛利率，控制价格；

入股商家，控制商家净利润率，要求商家排他供给。

总的来说，商家不是一个完整的经营主体，而是平台在本地市场的供给和履约端，商家配合平台采取低价策略开拓市场。

7、工作分配

抖音的工作

项目顶层设计，包括定位，用户人群，场景，用户购物方式，履约方式，供给配置，流量引入与转化，商家管理与市场分配，系统研发。

高质量商家的工作

选品，定价，活动，采购，仓储，分拣，客服、线下KOL拓展与培训等，要深刻理解商超，仓储会员店和前置仓，除了毛利空间和履约方式被平台控制，其他都是商家的工作。

考虑到该项目属于行业创新项目，高质量商家如果实力过强就不会服从抖音的安排，如果实力一般，就无法获得全面的头部团队支持。因此，抖音需要配置采销、仓储、商品线上运营等环节的行业专家，帮助商家设计并落地项目工作。

商家画像必须满足下面一条要求：1、采销、仓储、商品线上运营等环节的行业专家组成的创业团队。2、能组织当地市场的快消百货供应链，且具备资金实力。

8、方案总结

该方案与市场上前置仓方案的核心差异点如下：

将生鲜改成非生鲜的日常消费品、计划性消费品，将即时性厨房需求改为非即时性家庭需求。

尽量将非计划性消费改造成计划性消费，同时接受非计划性消费。

将纯骑手履约改为同城快递+骑手混合履约，将履约时效1小时内改成6小时内+1小时内。

购物行为和结果能在抖音上形成内容进行传播。

将自营改成平台高度控制的合作方式。

该方案核心部分的目标如下：

该方案的核心是日常消费+半日达，计划性消费只是其中的一部分，而不是全部。计划性消费能够提升效率，降低成本。

9、零售外卖VS新方案

零售外卖的逻辑是只要你有商超便利店夫妻店购物的需求，你可以不出门通过骑手一小时内送达，需求和供给都是高度灵活且快捷的，代价是加钱。

相对于订购消费，零售外卖平台没有强力掌握用户的需求。因为零售外卖是用户有需求了且习惯性使用这个平台才有订单，如果是订购，用户都没有想起自己的需求，甚至需求都没有发生前的几天，订购平台就能将商品送到家。当用户接到商品时才突然想起好像东西快用完了，现在送过来正好。

商超便利店夫妻店提供的商品天然具有计划性，例如米，卫生纸，牛奶等。

所以，如果能将订购准确性提高到一定程度，做到定期送上门，这对目标人群还是有较大吸引的。

相对于半日达，即时达的成本较高，对于家庭消费人群缺乏吸引力。

新方案一句话总结是：给用户提供更低的价格，而且能按照用户需求及时、主动将商品送到家，不需要用户主动思考自己缺了什么，在哪个渠道买更合适。

10、其他

抖音不论是做内容电商还是货架电商，或者海外市场电商，其规模、增速、利润都要比做本地餐饮和零售的线上化要好。

本地零售线上化比餐饮外卖要好，因为本地零售线上化还有机会，餐饮外卖暂时看不到机会。

抖音做本地零售线上化的重要意义可能体现在生态、用户习惯等非财务的战略指标上。

例如用户可以在抖音上能满足即时性需求，能满足计划性需求，能满足电商那盘货的需求又能满足本地零售那盘货的需求，那个时候抖音是一个比阿里更全面的电商平台，更能占据用户心智。

这些不同的需求和市场，有的是贡献规模，有的是贡献利润，有的是贡献用户心智或生态卡位，不能单纯用财务和业务指标来衡量。

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