(电子商务研究中心讯) 我们所工作和生活的环境无时无刻不在发生着巨大的变化，包括政策、市场、技术等各个方面，保持一成不变的方式是难以在当今这样一个充满激烈竞争的社会中立足的。因此，我们唯有不断变革，及时调整企业内部各个领域的工作，才能适应市场，领导市场。
“变”才是唯一不变的应对之道。
编序：网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。以民生银行为首的跨界学习的转型创新模式诞生，掀起小区金融网点转型旋风；建行的“三综合”转型，农行的网点软转行，……伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。经过多年网点转型的咨询顾问工作，2013年初，笔者有幸深度参与了数家总行级、省行级转型设计与实施项目，历时一年多，不断在学习和思考，在亲身参与转型设计与落地实施、在与各家银行管理者共事寻找最佳实现路径的过程中，记录下亲身的观察、思考与体会，提出结构性体系化网点转型设计与实施建议，尽管仍有一定的局限性，但可视为一个阶段性的总结，希望对于处在转型变革的银行业者，面对瞬息万变的竞争环境，通过对过去、现在和未来的总结思考，进行新的战略决策、执行提供参考。
从2000年初以工行的核心竞争力项目开始的网点战略转型，到建行的蓝色风暴、一代二代转型以及目前推行的三综合转型，中国银行的服务销售流程标准化，农行的全行网点软转型项目，各股份制银行相继推出的零售网点转型，针对网点开展的转型工作，无一例外地目标都是希望将传统交易型的网点转型成为服务销售型网点，提升零售网点盈利能力。转型至今已走过12个年头，相比较12年前，随便走进一个网点，我们能够看到和感受到的是，“银行要赚钱”的观念根深蒂固，服务营销的观念意识在强大的指标压力下，并不像想象中难以置入。最难的是行员意识的内化，行为的固化，因为这些都影响到银行整体的持续盈利能力。
对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。
从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，……转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。
于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情……
以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者――管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。
尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。
小贴士：网点转型是一种变革
企业依据外部环境的变化，及时调整和完善自身的组织结构和功能，以提高其适应生存和发展所需要的应变能力，这种行为就是企业的变革。
网点是银行利润来源的重要渠道，成为银行战略发展中的重要部分。网点的盈利能力要不断适应外部环境和内部的需要，就需要不断地变革。归纳来说，这几年网点转型最主要的原因有：银行经营环境的变化、银行自身成长的需要和银行内部条件的变化。
各家银行每隔3-5年一次的网点转型实际上就是一个适应外部环境转变、提升自身能力的变革过程，这种变革从最初的自己摸索，或在同业中找标杆模仿学习，这几年整个外部环境业态活跃，竞争激烈，已非在传统经营方式中找解决方案可以应对，也不是仅仅在业内寻找标杆进行模仿的办法可以解决，于是出现跨界学习的颠覆式变革，例如民生银行新的网点转型模式。
近年网点转型的各种碎片式“升级”
对于上述网点转型变革遇到的困惑，其实近几年各银行转型中断断续续都有采取各种举措，通过各种升级补丁手段逐个问题进行解决。
转型初期，各家银行无一例外地走同质转型的路线：网点硬转型(网点物理功能重新分区).渠道配置与新岗责.服务流程行为标准化.销售流程导入，等等。基本上转型的着力点都在网点基层。随着转型深入，网点转型要求进一步提高，这几年各家银行陆续出台协调各层级各部门对转型管理支撑，在转型内容、转型范围、转型对象等进一步转型升级，以支持网点转型的深入发展。具体表现在：
升级一，转型内容升级：从服务销售流程到网点经营价值链
从交易向服务销售转型，根据客户的差异化区隔服务，从硬件功能分区的转变，到在功能分区下岗位设置，针对不同的客户提供不同的渠道服务，是转型的第一步；第二步在渠道配置的基础上，通过不同渠道岗位的服务销售流程的转型，使得网点从原来的交易流程向更复杂的服务和销售流程转变。
于是早期各家银行网点转型主要以服务销售流程在网点的导入为主体部分，网点的分类定位、绩效考核与管理等大多在分行统一规划执行，网点内缺少这些转型的内容。经过几年的发展，越来越多的银行发现，服务销售流程仅仅是网点经营的一个组成部分，仅从流程导入和优化来进行网点转型，并非网点运营的全部。于是，以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点。这种模式的转型案例代表是2012年中国农业银行的全面网点软转型项目，将网点转型六大模块一次性导入实施。
升级二，转型对象升级：从基层转型到机构部门转型
从总行层面零售网点转型是一个战略的举措，既然是战略，意味着转型是一个结构性体系性的转型。不过从这几年实施情况来看，多数网点转型基本还都是网点的事情，结果是网点行员一段时间在意识、行为方式上已经转向服务销售，向营销经营实体转型，但上级机构部门管理模式上仍在固守行政管理方式，在转型任务下达只承担一个传导、监督的职能，没有与网点一起同步转型以客户为中心来思考网点整体的经营管理，
尽管总行有大的战略方向，但分行层级的机构部门没有在网点整体经营上提供有效支撑和指导，各个网点仍只能各自为政，百花齐放。
特别是零售条线以外的部门，对于网点转型所需要的运营的支持，人力结构调整，绩效考核等制度缺乏支持配套，导致网点转型执行一段时间后遇到瓶颈难以持续推进，同时随着转型的进一步深入，银行将多个条线业务的客户服务下沉到网点，配套机制的问题突出，无不牵涉到上级机构部门的配合协作。
有鉴于此，一些银行开始调整转型的策略，针对网点转型在管理支撑层实施各部门的转型措施，
例如，针对转型成立由各部门组成的网点转型项目组；为支持网点后台作业效率的提升，以提升客户体验，分行各机构部门办事效率提升实施针对内部服务的“首次接触责任制”、“办事流程公开”和“服务限时承诺制度”等措施。将转型对象由过去的只针对网点的转型，上升到上层部门的同步配套支持的转型。
升级三，转型范围升级
(一)从单条线转型到资源整合
众所周知，网点转型最早起于银行个金业务或零售业务条线，由于零售部门或个金部大多内设渠道管理职能，且网点转型与个人业务直接在网点息息相关，因此最初网点转型大多数由个金或零售条线牵头执行。随着对网点渠道经营效能的要求进一步提高，对网点资源利用效率要求提高，银行要求各业务条线的客户服务下沉网点，过去单条线的转型开始变成多条线的转型，这就关系到网点资源有效整合的问题。例如，建行在经历过2006年-2012年的一代和二代转型后，2012年底开始的营业网点综合化建设(也成为“三综合”)项目，即是针对网点进行资源整合，联动营销，通过打破部门壁垒，通过条线联动，整体推进网点转型，提升渠道的服务营销能力，强化核心竞争力。为此，转型的牵头部门也有原来的零售业务部，变成运营部或人力资源主导。尽管这是转型中最艰难的一步，但为整体转型迈开了大胆的一步。
(二)从局部转型到全案转型
狭义的网点转型，主要的落脚点即在网点的流程、运营、人员和管理转型上。广义上的网点转型不仅包含了网点内部的转型，有更大的内涵外延，它包括了银行所有网点的集中化管理、渠道布局规划、品牌形象统一、牵总营销企划(指由分行团队进行营销统一策划)、渠道配置规划、人员的培训、精神文化建设等等，从局部转型到全案转型，体现了网点转型的整体全局性。新时期各家银行的网点转型逐步上升到对广义网点转型的实施上来。
如上所述，这几年各家银行在针对转型过程出现的各种连带问题逐个提出新的“升级”方案，但在各种碎片式问题解决中，常常是一个问题的解决引发新的问题产生，于是再推出新的措施来解决新的问题。这种碎片式升级的缺点是，转型进程慢，容易回潮，得不到体系支撑易产生行员对转型的困惑和不理解。因此，需要发展一套从全局性、结构性、体系化的网点转型实施路径设计模式，让每一个阶段的转型能够通过各层面的配套与配合顺利地实施。
网点转型实施路径设计的结构性体系化思考
从整体规划的角度来设计转型路径，须结合战略层、管理支撑层和运营层，分析目前所处的阶段，存在的问题，进行结构体系化的分析与思考，在此基础上找到解决方案，然后设计实施路径，最后进行实施。结构体系化转型设计与实施的基本步骤：
第一步 分析网点运营发展阶段的成熟度
由于市场竞争程度、客户水平及消费需求不断提升，不同阶段网点定位不同，运营管理的方式也有所不同。借鉴零售业网点渠道运营成熟度模型的经验，从渠道网点管理的集中化程度和运营能力专业化程度两个维度，将网点运营的发展分为四个阶段，分别是：
(一)片区化运营阶段
特点：网点由区县或管辖行进行属地化管理；网点运营各自为政，百花齐放，网点支撑力不能及
背景：市场快速发展，客户要求低，市场竞争弱
优势：总部松散管理，管理成本低，能最大限度占领市场
劣势：每个片区的管理不一样，给客户的体验和感知不一致
(二)标准化运营阶段
特点：网点由区县或管辖行进行属地化管理；网点运营支撑逐步规范，网点VI形象、服务规范、现场管理等形成较为统一的标准
背景：竞争对手逐渐发展壮大，市场竞争加强，网点越来越多，客户水平提高，服务要求更严
优势：追求统一性，标准化管理，树品牌
劣势：资源不够集中，管理权在区县，标准化运营难以落地
(三)区域化运营阶段
特点：网点进行集中管理；选址建设、运营支撑、网点管理、服务及营销规范日趋专业
背景：竞争激烈，客户需要变化迅速
优势：集中管理专业运营能够根据市场、竞争及客户需求变化迅速响应，能够树立统一的品牌形象
劣势：强调统一运作，对部分区域无法进行深耕
(四)全渠道运营阶段
特点：线上渠道和线下渠道逐步融合，运营队伍高度专业化，运营支撑全面系统化，人流、物流、价值流、信息流高度整合
打通网点渠道和线上渠道，实现高度统一，专业的品牌化连锁运营管理
运营专业化从“杂乱无章、无序经营”转向“步调统一、专业化运作”。
目前国内银行网点运营大多处于第二、第三阶段。
第二步 分析网点运营体系成熟度，找到问题所在
根据网点运营成熟度阶段的特点，进一步分析网点运营体系在战略层、管理层和运营层(如图)全面问题所在。
例如，某银行分行2013年需要进行网点转型，根据这家银行的需求领航公司帮助其做了调研诊断，针对该行从战略层到运营层在网点运营体系的成熟度诊断分析的结论是：
市场定位：市场定位模糊
网点效能：在零售业务发展方面主要表现在网点效能低于同业和标杆，价值创造力亟待提高
管控模式：总行分行“软统筹”，网点“硬管理”，部门与部门、上下级机构、条线之间缺乏有效的联动
考核管理：绩效考核尚未实现量化，干多干少干好干坏区别不大，存在“吃大锅饭”的现象
人力资源：网点向全面服务销售转型的人力资源支撑不到位(包括岗位设置、人员配置、人员素质及技能等)
信息系统：现有信息系统对网点绩效管理、精确营销及经营管理支撑工作有待加强
网点管理：缺乏标准的网点现场管理
营销管理：缺乏统一的营销企划、组织、执行及评估
销售管理：缺乏统一的销售流程及规范
闭环管理：运营体系并未形成完整的闭环管理
第三步 综合各层面问题找到解决方案，建立转型体系架构
综合在战略层、管理支撑层和运营层各层面的问题，研究出整体解决方案，建立转型体系架构。以2013年某银行网点转型解决方案为例，通过调研诊断分析，该行网点转型建议如下：
总体解决方案思路：通过标准化、模块化、集中化、特色化的实施举措，实现“理念、形象、管理、规范、标准”五统一，达到前台整齐划一、后台资源共享，实现低成本高效连锁运营。
转型架构体系：
第四步 进行结构体系化转型实施路径设计
根据转型架构体系，设计详细实施路径措施。包括建立跨部门协作的转型项目领导小组、设计各部门转型任务清单、转型项目实施绩效追踪等。
第五步 进入转型实施
未来银行网点转型战略升级的思考方向
未来银行网点转型的战略不仅是在原有的架构中做预测及计划，……而是应该自行建立一套新的架构，开创自己的一片天空。
未来银行网点转型需要真正全新的战略规划
所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。
然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做；第二种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定；第三种方法是自身成长需要，定任务目标，这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势？
未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：
客户――银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？
多元渠道配合――网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？
竞争或合作的对象――在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作较为有利？
本行――我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？
凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划，而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，自行建立一套全新的架构，开创自己的一片天空。在这点上，尽管仍然受到监管部门的约束，民生银行网点渠道发展战略模式已经为这种差异化竞争战略提供了转型新的尝试和参考示范。（来源：零售银行 文/林巧红 编选：网经社）
