(电子商务研究中心讯)　　导读：在家乐福、沃尔玛、华润万家纷纷投靠电商、挤进O2O战场的时候，大润发直接开始捉摸如何用微商大军来拿下一直觊觎的乡镇市场了。大润发旗下电商网站飞牛网发布公告，招募千乡万馆计划的合伙人(A计划)与分销商(B计划)。

　　今年各大零售商超纷纷开始布局O2O。3月以来，步步高旗下云猴网开启跨境购，消费者可通过在云猴网或者云猴全球购线下体验店下单购买保税区发货的海外产品，打通门店的O2O。5月26日，沃尔玛在深圳23家大卖场推出O2O平台，平台包括“沃尔玛”手机APP“速购”、供顾客自提货的门店“速购服务中心”及线上线下多种移动电子支付方式。华润万家也将于本月发布“e万家”电商平台，首选深圳上线，以生鲜经营为主，自建物流同时也会在门店设置提货点。

　　O2O无疑成为众多商超零售商面对电商侵袭的自救出路，但这依然无法很有效的再造一个天猫或京东，并与之抗衡，进而减少线下卖场的客流衰减。如何依托于原有的供应链优势和会员优势，有效的扩张互联网地盘是值得商超零售商们思考的？

　　“我想，站在互联网+的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。”3月5日，李克强总理在政府工作报告中首次提出制定“互联网+”行动计划，并正式确立其为国家战略。互联网已经逐渐跳出一个行业的范畴，正成为国民经济的一大新引擎。

　　响应总理的号召，我们中国电子商务研究中心出版了“互联网”智库系列图书，这本《互联网+：产业风口》图书是“互联网+”时代下的新思路！新探索！

　　全国新华书店、全国机场中信书店、天猫、京东、当当、亚马逊、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍全线上市发售热销中！以下是《互联网+：产业风口》精选内容抢先试读：

　　“互联网+”强烈冲击商超百货业

　　近年来，电商已经成为闯入中国传统零售业的“野蛮人”。据网经社(100EC.CN)监测数据显示目前电商在整体零售中的占比超过10%，传统零售的危机感加强。面对电商的价格与品类优势，传统百货的顾客正在逐步流失，而传统百货租金成本、人力成本却在不断上涨，不少企业没能挺过成本上升与营收下滑的临界点，最终只能关店处理。

　　超市虽然没有百货形势如此严峻，但是依然压力不小，互联网转型成为行业在时代变革中的趋势。相比餐饮等其他本地生活服务，超市零售触网更晚，模式上也没有主流定论，可向外延伸的切入点分散且未来不够清晰，更多是在进行探索，摸着石头过河。

　　从2013年开始，天虹商场、友阿股份、银泰百货和王府井等多家百货企业宣布进军O2O领域。2014年8月底，万达、百度和腾讯3家企业共同宣布，计划出资50亿元成立万达电子商务公司。在2015政府工作报告中，李克强总理提出，“把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，这也是对商超百货的出路做出了“明示”。

　　以下为A股典型商超百货“互联网+”概念股一览表：

　　“互联网+”下商超百货业如何选择？

　　传统商贸零售企业互联网突围的核心思路是：小投入、小团队、小规模灵活试错不同创新模式，以此积累对互联网零售本质的理解，锻炼团队，对新模式，新技术建立敏感性，布局下一个机会点和创新才更重要，力争引领变化，或者当变化来临时能看懂变化，跟随变化，在变化中创新和完善。用对未来趋势的判断和理解，指导企业的战略。那么传统商超百货企业应该如何选择适合自己的经营模式，以寻求线上与线下协同发展，具体有以下几种：

　　模式一：自建B2C商城：线上线下各自为营。自2001年以来，各大传统百货商场开始自建商城，大部分传统百货企业的官网采取联营+自营的方式，另外网上销售的商品与线下商品会有区分。1998年，天虹推出了全国首家可在线下单与支付的网上百货商场，但一直以来，许多门店的当季新品并未在“网上天虹”销售。于2001年建立了“i购物网”的西单商场，曾在短时间内捕获数十万注册量以及上百家入驻商家，迅速赢利，但目前一直处于单量极少、客单价较低的状态。而重庆百货线上商城显示“正式开通测试”，但至今无法使用。2009年广百打造了“广百百购网”平台，实体店和电商却未能有效融合。

　　模式二：入驻第三方平台：流量增加品牌、影响力却降低了。传统百货在自建B2C商场受挫之后，一部分无奈地选择了入驻天猫和京东这样的第三方平台。从数据上来看，这些大型第三方平台确实给百货商场带来了大额流量，也带来了回报。然而入驻第三方弊端也很明显，依靠“买流量”运营，传统百货只会越来越依赖这些平台，而自己的品牌影响力却在逐渐降低。解决的方法在于将第三方平台客户逐步引入自家独立商城和线下实体店。

　　模式三：移动APP商城：功能强大、使用率却不高。传统百货触电没有局限于PC端。随着移动互联网的逼近，转战移动端的消费者越来越多，传统百货顺应消费者需求，推出APP商城的不在少数。事实上，消费者安装商场APP后，不仅可以通过楼层导航和品牌定位迅速找到所需产品，甚至能查看商品并在线购买支付。王府井2013年发布的客服系统App，便实现门店品牌搜索、查询定位、店内导视、电子会员卡、会员积分查询、功能商户对接等功能。尽管如此，APP商场目前的使用率还是很低。一是APP商城的可操作性和实用性有待加强；二是百货商场本身对APP的宣传力度不够，APP商城推出很长时间后，很多消费者都还不知道。

　　模式四：微信商城：实体店与微信“O2O闭环”。与APP商城一样，微信商城也是移动端应用，但微信商城只需扫一扫二维码即可进入商城购物。微信的出现使得传统百货O2O更接地气。自2013年起，上品折扣、天虹、友阿、银泰百货、广州友谊等传统百货巨头纷纷推出的集门店导购、活动推送、电子会员卡、在线购物及支付于一体的微信购物平台，可谓助推微信O2O进展。

　　不过更多的传统百货公号并未实现微信购物和微信支付，例如王府井，平台只实现了位置导航和门店信息展示，购物得去实体店。一般的传统百货觉得线上只能作为线下的引流渠道，这是狭隘的理解。传统百货要真正实现O2O闭环，不仅线上的营销要能引导用户到线下去体验并消费，线下的服务同样要能将线下用户引到线上互动与交易。要做到这样，公众号实现微信商城和微信支付功能是刚需。

　　模式五：选择恰当的社交媒体与应用工具。例如，借鉴全球许多领先的零售集团在社交媒体应用方面的案例和经验，选择适合的工具和应用领域，

　　“互联网+”商超百货业怎么做？

　　典型案例一：银泰百货：传统百货转型借“互联网+”打造“0号店”

　　银泰百货的B2C战略较为独特，2010年成立“银泰网”。沈国军及银泰内部称之为“0零号店”，排在了银泰赖以起家的杭州武林银泰“一号店”之前，可见银泰对其期望之深。

　　银泰网直接采用采购经销方式，在运营上与银泰百货相互独立。通过前期会员导入和网上大打折扣的方式，银泰网在上线短短82天即获得了过万订单。2012年银泰网推出I'M名品集合店，消费者进店可先体验商品，并用店内iPad进行选购。此时，银泰O2O真正实现落地。

　　银泰O2O可以理解为是“Okay to 0kay”，也就是，只有线上线下OK，顾客才OK。线上线下不是谁靠近谁的问题，而是在泛渠道化的目标下，有同一客群，同一货品，同一价格，同一服务的融合发展。

　　第一，以客为先：借鉴互联网“去中心化”思想，不简单以销售目标为导向，而希望培养客户认同感；不一味鼓励客户买很多东西，而要求员工让客户用合适的方式买到适合的商品；根据“以客为先”原则去确定银泰的商品品类。

　　第二，全渠道战略：打造“24小时银泰”，将线下门店、银泰网、天猫银泰旗舰店和移动端充分融合，打通线上线下的商品、营销、服务、体验、会员，让银泰无处不在、无时不在，围绕着所有的消费环节，做一个无缝平滑的体系，去满足顾客需求。银泰还在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，还能进行网上订单查询和提货、送货服务等。

　　第三，互联网思维：其精髓是开放、透明、分享、责任，体现在商场活动上是娱乐、社交化。网络购物方便快捷，但缺乏体验，也丢失了娱乐和社交属性，银泰的线下活动追求“怎么好玩怎么来”。历年来银泰百货积累了200多万VIP会员，2012年10月推出针对高端会员服务的VVIP俱乐部；2013年5月推出社交网络“银泰闺蜜圈”，3人以上的银泰VIP会员组群能享受更多积分与活动优惠，分享购物快乐。

　　第四，多元化品牌合作方式(见下图)

　　第五，大数据驱动：将门店商品数字化，逐步抓取用户数据，包括进店用户数据和VIP用户数据，打通线下实体店和线上的VIP账号。2013年底银泰在所有实体店完成免费wifi铺设，当一位已注册账号的顾客进入实体店，手机连接上wifi，顾客过往与银泰的所有互动记录、喜好便会在后台呈现。通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析，来判别顾客的购物喜好，分析购物行为、购物频率和品类搭配的一些习惯，并可随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，改善顾客购物体验。银泰网甚至可以累积不同用户对品牌和折扣喜爱程度的数据，依托成熟门店的相关数据，再根据新开门店所在城市的用户分析，导出新开门店组货和招商的指导意见。

　　在新业务领域里，2013年5月，银泰集团与阿里巴巴等企业共同投资成立“菜鸟网络”，持股32%，成为仅次于阿里的第二大股东，致力打造一个以物流数据网络互联共赢的平台；银泰发起投资创办的“友宝在线”，已成为全国最大的互联网售货机公司。

　　典型案例二：沃尔玛：未来零售“互联网+门店”结合体

　　沃尔玛成立于1962年，目前已在全球27个国家拥有超过1万家门店和遍布10个国家的电子商务网站。“互联网+”下，沃尔在中国的电商布局稳步进行，入股1号店，还是布局生鲜、携手银联都能看出零售巨头在O2O领域一直都在尝试。

　　携手1号店布局国内电商。2012年10月，沃尔玛对外宣布完成对国内电商公司1号店的增资控股，所持1号店股份比例达51%。1号店即为沃尔玛的中国在线商城。尽管目前1号店在国内电子商务市场还不能称得上是巨头，但沃尔玛与1号店的合作则更有深远意义。其一：包括亚马逊在内的国际电商巨头在进入中国市场都面临着水土不服，沃尔玛此次通过占股1号店，则能更快的进入中国市场；其二：双方此次是资源互补，各取所需，如果运营得当能实现1+1>2的效果；其三：在O2O战略层面，1号店线上入口+沃尔玛线下门店，在推进O2O业务将是非常重要的布局。

　　沃尔玛在中国试水生鲜O2O业务。2013年5月，沃尔玛宣布在深圳、广州启动生鲜O2O服务，顾客可在沃尔玛的山姆会员网店下单，商品将直接从最近的山姆会员商店发货，冷链物流当天送达。

　　拓展三四线城市门店，布局O2O。随着城镇化快速发展，以及一二线城市网络覆盖率高造成的实体零售业绩下滑，沃尔玛不得不采取关店以及渠道下沉的政策以适应快速变化的市场格局。据沃尔玛披露的资料显示，2013年沃尔玛开设了30家新店，仅在2013年Q4，就在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店，其中超过75%的新门店位于三四线城市。这可以看做是沃尔玛对于O2O的提前布局，在大规模推进之前，提前进行三四线城市的门店铺设可以在密度上占据先机；且三四线城市成本相对更低，大品牌效应存在；当战略、模式思考清楚后，可直接实施，所谓以退为进。

　　沃尔玛联手银联，开启零售O2O营销新篇章。此次合作是广大银联卡持卡用户通过“银联钱包”手机客户端或者银联钱包网站，使用本人名下银联卡下载和绑定沃尔玛专用优惠券，在沃尔玛刷银联卡消费时，即可享受刷卡满300减62元的优惠，刷银联IC卡消费则享受满300减88元优惠。本次活动覆盖全国，包括沃尔玛旗下好又多店、山姆会员店、沃尔玛店等近400家品牌门店均可使用。

　　典型案例三：上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式

　　上品折扣是一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，上品折扣在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，上品折扣也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的布局。

　　上品折扣的实体连锁门店目前主要是在北京地区，其第一家门店——上品折扣王府井店开业于2000年7月，随后，上品折扣系列的经营规模逐步扩大，目前上品折扣已拥有9家实体门店，上品折扣网(www.shopin.net)于2009年5月正式上线经营。

　　差异化定位：

　　上品折扣系列门店以“名牌商品、折扣销售”为突出特色，目前所售商品以知名品牌商品为主，并全部以尽可能低的折扣价格售卖。上品折扣系列门店的目标市场定位于以年轻人为主的、追求时尚和品牌、讲究提高生活质量和崇尚理性购物的大众消费群体，店内所销售的品牌均是当前市场上消费者普遍认可的、在各大主流百货商场或购物中心开有形象专柜或专门店面的品牌。

　　目前，在“上品商业”旗下，已经拥有分别以“上品折扣”和“上品Off-Price优价百货”为商号的两个门店系列和以“上品折扣网”为商号的网络销售体系。上品折扣系列门店所售商品以库存和相对过季的知名品牌商品为主。上品Off-Price优价百货在商品品类和品牌上，与上品折扣相差不大，但在商品本身上，强调所售商品为应季新货并以一定幅度直接优惠销售。上品折扣网依托上品实体门店，以实体店的经营带动网络平台销售。“上品商业”七家实体店全部位于北京，上品折扣网的上线，便于其他省份和地区的消费者购买。其销售价格是一般百货商场或购物中心中相同品牌商品的2-5折，这使得上品折扣网成为了“上品商业”的新的业务增长点。

　　模式解读：

　　全渠道最大的挑战就是供应链运营协同，为什么上品能够入围，原因在上品作为小而美的O2O企业，他成功实现了线上、线下的供应链双线协同，他的成功模式值得其他O2O企业学习和借鉴。未来的传统零售要做好电商，成败就在供应链。尚品折扣O2O模式下的供应链策略为：

　　·品类上：双线一体化7成货品与门店共享。

　　·中央采购体系，集中采购和库存。

　　·全面数据化管理：数据化后我们每一间店，门店库存数据与线上实时同步。

　　·不设配送中心，仓储式门店直接给线上用户发货。

　　行业价值

　　O2O是2014年中国传统零售与电商融合的重要之年，虽然上品不是国内规模最大的O2O平台，但他的模式完全具有学习和借鉴价值。包括某些大型线上线下O2O平台，他们都没有完全实现。

　　“互联网+”下的传统商超百货何去何从？

　　在传统零售业还在为愈加激烈的竞争思考转型时，互联网企业已经开始以闯入者的姿态进军零售业。“互联网+”下的商超百货不能再坐以待毙，应该积极拥抱互联网大潮。

　　多种业态相互融合新零售业态满足消费需求。人们追求更齐全的海量商品、追求更低价格、追求便利、追求个性体验，这是零售业态不断进化的动力。正因为同一种零售业态无法同时满足以上所有需求，所以分化出几种不同的零售业态。超市、便利店、购物中心、电商都是满足购物需求的不同形态，未来的趋势可能是几种业态相互融合，共同促进效率提升，改变各自形态，最终形成的新零售业态能更好满足消费者多种需求。

　　移动端布局以用户为中心。传统商超百货向移动端布局俨然是趋势。布局时应以用户为核心，注重服务。移动端可作为线下门店服务的延伸和促进线上线下互动的有效桥梁。“互联网+”商超百货业的移动端主要作用是服务自己的顾客。

　　消费几乎是所有产业发展的重要动力。而正是来自消费环节的重构，促使电子商务成为这场变革的先锋。传统商超应利用好线下门店优势，做好电子商务的布局。

　　网经社“互联网+”智库系列丛书第二部震撼上市

　　——国内第一部系统性、全景式解读“互联网+产业”实践著作

　　《互联网+：产业风口》

　　互联网+系列相关书籍：

　　◆《互联网+：跨界与融合》(已出版)

　　——第一部真正意义上的《互联网+》权威专著

　　◆《互联网+：金融颠覆》(即将出版)

　　——2015“风口”上国内首部“互联网+金融”系统性著作

　　◆《互联网+：海外案例》(即将出版)

　　——首部国外”互联网+“成功案例研究著作