(电子商务研究中心讯)　　从0到独角兽需要多久，刘传军的答案是两年。

　　虽已入秋，他裸露在外的皮肤还是被晒得通红，面部和小臂都在脱皮。作为美菜网创始人兼CEO，他经常出没于田间地头，接受采访的前几天，他去了一趟山东的蔬菜产地，回来就被晒伤了。

　　他老家在沂蒙山区，创业初心与激情均与土地有关。上大学之前，放学后养猪是刘传军的一项固定活计。猪并不圈养，他常带着十几头在山间觅食，还会给猪逐一取名。猪不吃饲料、少食谷物，从幼崽到出栏要400多天。刘传军一直对结果耿耿于怀，“出售价格与普通猪肉差不多，我觉得特别不合理，高两倍、三倍的价格应该是可以的。”

　　最近几年，农产品电商成为风口，创业者从不同角度迅速涌入。中国电子商务研究中心统计数据显示，2014年中国的生鲜电子商务市场的规模约为225亿元，同比增长了96%。尼尔森的预测则显示，2018年市场规模有望超过1500亿元，年均复合增长率达到了50%。

　　刘传军同样身在其中。2013年，他辞去团购网站窝窝团副总裁的工作，第二年6月美菜网成立。美菜网选择B2B的重模式，采购、仓储、物流到配送全都自己来做。

　　任何风口都离不开资本角逐，美菜吸引了徐小平、雷军等人的关注，不到两年半时间就完成了天使到D轮的5轮融资，估值超过10亿美元，成为一只独角兽。

　　但行业的盛宴很快就结束了。去年3月，中国农业生鲜电商发展论坛上的一组数据被反复引用：2015年全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。进入2016年，形势依然严峻。创业公司裁员、倒闭等消息也不断传出。

　　美菜如何过冬？

　　“艰难开局”

　　每年9月1日，被刘传军定义为公司的一个“痛点”。这天中小学开学，是北京交通最堵的日子之一。

　　刘传军准确记得2014年9月1日那天是周一，距离中秋节还有一个星期，暴雨。

　　由于雨太大，美菜原本需要在凌晨2点开始的采购、分拣、打包被推迟了，四五点钟采购完成，上午10点物流车辆还堵在五环，菜送到客户手中已经下午2点了，“客户拿刀在门口等着”。

　　第二天，美菜员工悉数出动，带着菜、拎着水果逐一登门致歉，客户虽然很恼火，但补救及时，流失率并不高。

　　此时，美菜网上线3个月，刘传军还未走出摸索期。几年来他一直在尝试，均以失败告终。生鲜电商领域里，更多的是针对C端用户的O2O平台，比如天天果园、本来生活等，天猫、京东等综合电商平台也在生鲜频道发力。刘传军感觉To C市场难度太大，高端低端他都搞不定，遂转向To B。To B主要有两大类客户，一类是餐厅，一类是菜市场。刘传军有团购市场的经历，对餐厅更了解，他发现菜市场对菜品和价格的要求更高，于是从中小餐厅切入。

　　2011年，刘传军第一次尝试，中小餐厅和菜市场一样，没有电脑和智能手机，无法在线下单，行不通。第二年，刘想出新招，向餐厅赠送山寨Pad，还附带无线网卡，但很多老板觉得这玩意金贵，怕丢都会锁起来，刘传军教育市场失败。等到2013年刘从窝窝团辞职时，智能手机开始普及，时机终于成熟。

　　菜农与城市餐厅之间通常存在一批、二批、三批等多层阻隔，但移动互联网是否可以将这个固有体系打破，每一个流通层级和环节有多大利润空间，自己的模型如何建立，刘传军心里没底。当时，市场上已经有了农产品信息B2B平台一亩田，对接产地与经销商。怀揣辛辛苦苦挣来的35万元，刘传军没敢急于下手。2013年冬天开始，他先后到山东、河南、广西、海南、东北等地调研市场，之后才开始操刀。

　　在美菜的B2B模式中，理想状态是一端在田间自采，一端配送至餐厅，但每一个环节都比想象中困难。

　　起初，刘传军自己跑市场、做地推，美菜的第一家客户是北京北苑家园附近的一家麻辣烫小店。为了避免被赶出去，刘传军点了一份麻辣烫，边吃边和老板攀谈。刘这样说服老板：每天睡觉前在手机端下单，不用早起，省了人工、时间还便宜，睡到自然醒坐等收货，不过需要预付或者现款。老板表示愿意尝试。

　　通过类似方法，美菜拿下了最早的一批用户。但由于量太小，美菜的员工只能骑三轮车去新发地等大蔬菜批发市场采购，在他人的仓库中租下一角作为仓储，最早时只有25平方米。

　　更麻烦的则是物流。“我资源有限，一开始不想做那么重，找了宅急送、顺丰、圆通、中通……北京落地配的公司，没有一个做得了，最后也是被逼无奈。”刘传军向《中国企业家》坦陈。虽然自建物流，实际上美菜并不拥有车辆和司机。由于经常混迹于蔬菜批发市场，刘传军发现有一批趴活司机，他借鉴滴滴模式与这些司机合作，按照配送里程和客户量付费。

　　至此，刘传军初步搭起了美菜的模型。由于前期的积极准备，美菜刚建立就受到资本的关注，至少有6家机构向刘传军抛出橄榄枝。其中有砍价的，有估值不合理的，刘传军希望找一个能够理解他的投资人，不要过多干涉。他选择了真格基金。2014年6月，美菜完成真格基金1000万元的天使轮投资。

　　“和徐老师(徐小平)聊得比较投缘，徐老师也确实比较有经验。”刘传军说。

　　接下来，刘传军真正体会到了知易行难。

　　第一天正式采购配送就糗事不断：紧张之下把茴香当蒿子秆、平菇送到餐厅已经碎了、圆白菜有虫眼……配送给六七家餐厅的菜大部分都被退了回来。无奈之下，刘传军将菜打折卖给了办公楼下卖菜的阿姨。

　　此时，竞争也在加剧，与美菜一同起步的链农也是重模式B2B，其对接上游食材供应商与中小餐厅，天平派等平台型公司也不断出现。美菜边做边摸索，2014年11月获得蓝湖资本数百万美元A轮投资。

　　“团购岁月”

　　刘传军的表现与他此前的经历有关。

　　2008年，刘获得中国科学院研究生院空间物理学硕士学位，随后进入一家美国上市公司，从事IC芯片研发工作。在父母眼中，这是一份很好的工作，年薪十几万元，还可以解决北京户口。但是刘传军知道，这不是自己想要的。“我觉得度日如年，在谋杀自己的生命。”大约一年之后，刘传军瞒着父母，辞去了工作。

　　那天是周五，他办完了离职手续，晚上9点左右走出办公大楼。站在楼下的过街天桥上，看着来往的车流和行人，他觉得痛苦、凄凉、惆怅、迷茫。

　　再次想起父亲十几年来种地、养猪的不易，农产品在田间与城市的价格差，刘传军开始了与农产品相关的创业，开网店、做BBS团购、建母婴社区，他期望通过这些平台出售高端农产品，甚至还打算回家承包山头养鸡、种植金银花和云杉，但都失败了。辞职时他只有4万元积蓄，折腾下来还欠了几万元的外债。

　　刘传军得再次谋生。

　　2010年，团购市场火热，春节之后他投出三份简历，分别是美团、拉手和窝窝团，最后进入窝窝团。当时美团和窝窝团都在北京五道口的华清嘉园办公，刘第一天上班推开门时，只有3个人，而且士气低沉。一周之后他才知道，虽然公司QQ群中有十几号人，其中七八个人已经离职。

　　当时窝窝团CEO是王赟明，他没有给刘传军任何承诺，甚至起初连工资都没有。刘传军看重的并非眼前收入，而是市场与机遇。他在公司非常活跃，还把几个辞职的同事拉了回来，每天骑自行车跑市场、谈客户，多时一天谈近100家。窝窝团早期的很多客户都是他谈下来的。2010年10月，王赟明给了刘传军一点股份，刘也成为公司合伙人。

　　彼时，团购市场竞争激烈，不乏“百团大战”、“千团大战”的比喻，要扩张就需要资本。2010年底，窝窝团获得移动广告服务商百分通联的注资，紧接着百分通联董事长徐茂栋取代王赟明出任公司CEO。

　　窝窝团快速反击，刘传军负责所有的营销，带领团队在一线作战，3个月窝窝团从5个城市扩展到100个城市。根据团800的数据，2010年11月，窝窝团月销售额仅为整个市场的8%，排名第8位；2011年8月，其成交额达到1.7亿，居市场第一。

　　虽然一直在这场战役的一线厮杀，但刘传军既没学过管理，又没学过心理学。

　　他的秘诀是在历史中尤其是中国近现代革命史中寻找商业竞争策略，他的语言也带有几分革命特色。

　　“我们扩张实际上和历史上去进攻一个城市是一样的，我们定位的核心路线叫人事路线，类似于当年的群众路线。”刘传军解释，窝窝团将全国划分为六七个大区，每个大区派出4人，分别负责招聘、人力、经营、运营等方向的培训。进入一个城市时，负责招聘的率先在当地物色一个临时负责人，以其为班底搭建团队，另外3人陆续进行其他业务培训。

　　但很多“当地群众”都是新人，刘传军的办法是，“没有枪，没有炮，敌人给我们造”，即从竞争对手团队中挖人。“挖人的核心是要知己知彼，了解每个人的情况，他与公司的关系，寻找弱点。”刘传军称。

　　对于窝窝团来说，这些策略既有积极意义，也埋下了一些“祸根”。

　　““革命式”扩张”

　　2011年窝窝团启动上市，2012年路演等程序走完，却发现股票无人问津，此前本有的融资机会也已错过。几个月时间夺得团购阵营的冠军宝座之后，由于资金吃紧，窝窝团马上又陷入了裁员的漩涡。刘传军马不停蹄地飞到全国各地去裁员，一年的机票钱就花了10万元。

　　2015年4月，窝窝团才在纳斯达克成功上市，刘传军早已离开。

　　窝窝团上市道路上的波折让刘传军对于融资节奏异常重视。A轮融资之后的3个月，美菜就拿到了数千万美元的B轮，由顺为资本和蓝湖资本投资。

　　顺为资本合伙人程天告诉《中国企业家》，本次投资决策非常快，2014年年底前后开始关注美菜，2015年春节前就完成了交割。

　　雷军看好农业物联网赛道，这也成为顺为重点投资的一个领域。起初，顺为派出两个小分队去调研行业，观察了几家公司，规模相近。刘传军个人经历和美菜B2B模式引发了程天的兴趣，第一次见面的印象是刘很坦诚，对行业也有深入的思考。有意思的是，看了一圈之后，顺为的另外一个小分队也加入到程天小队，一同负责这起投资。这在顺为的投资经历中是罕见的。

　　当时顺为投资部一共10人，6人都参与到美菜项目中。几个人分头在北京4个区美菜服务的门店走访和调研，落实口碑和配送情况。很快，投资美菜的案子在顺为IC(投资审议委员会)上进行讨论，当天下午刘传军与雷军见面，谈了一两个小时，当晚就签署了投资协议。

刘传军老家在沂蒙山区，创业初心与激情都与土地有关

　　手握资本，美菜开始加速扩张，2015年上半年，与美菜合作过的商户超过10万家。8月，完成H Capital等投资的C轮融资，美菜对外称累计融资额超10亿人民币。

　　刘传军再次运用了他的“红色革命式”扩张和管理策略，刘本人将之称为军事化管理。比如美菜有总政治部，每个分公司有政委，其职责主要是团队建设、人才培养和公司文化。对于社会化的物流团队，亦是军事化管理，其参照军队晋升体系，为司机设置了班长、排长、连长等晋升空间。班长会管理15名司机，排长几十，连长则上百，不同级别会有不同的补助与奖金。

　　在美菜副总裁李洪洋看来，刘传军的军事化管理理念与其来自沂蒙山有关，沂蒙山、井冈山与延安，是中国三大老革命根据地。“他看了很多《毛泽东选集》，自称很有心得，然后就把这套思路和经验带到日常工作中。而他要改变农业，也就是农村包围城市的操作方法。”程天说。

　　随着规模逐渐变大，去年六七月美菜的采购开始从大批发市场向产地延伸，供应方有农民、合作社，也有经纪人、一批商，美菜在仓储中心进行标准检测。2015年底，美菜进入全国20多个城市，物流团队约4000人。

　　“调整呼吸”

　　依照计划，2016年底美菜将覆盖全国100个城市，但几个月前这个计划被调整，100变为了30。这意味着，美菜的扩张节奏放缓。

　　据程天回忆，春节之后美菜团队和他们有一个简短沟通，双方一致认为应该把速度降下来，进行自我平衡。当时美菜成立还不到两年，短期成长曲线太陡，还有很多工作要做，包括后端管理能否跟得上，运营的精细化管理是否到位，有多少是无效投入等。今年美菜特别注重扩张的边际效应，同时考虑优化经济模型。

　　李洪洋告诉《中国企业家》，美菜调整之后的战略是四个字：内修外拓。

　　所谓内修，就是对业务线上的各个环节进行优化，在采购环节优化供应商，寻找更优质的产品和更低的价格；全面优化仓储中心，有条件也会买入仓储用地；物流环节，购买3000-5000辆冷链运输车。

　　外拓方面，推出源头加盟，农业大户、种植企业等可以成为美菜的合伙人，美菜在种子、种植、管理、技术方面提供帮助，蔬菜成熟后供应给美菜。目前，美菜产地直采比例约为30%-40%，刘传军估计年底会达到50%，全部实现田间采购还需要两三年。刘传军也在考虑做农业保险和金融，但有牌照门槛。

　　“我们就像一个马拉松运动员，美菜不是一天两天就能干成的，这一千米跑得很快，下一千米可能就要调整，再快就有可能跑不下来。去年跑得太快，那么今年我们就调整呼吸，修复各个器官肌肉的一些问题，这是符合规律的。”李洪洋说。

　　美菜调整的大背景是资本市场的转冷和行业的变局。去年以来，就不断有生鲜电商平台倒下，今年这种趋势尚未终止。

　　4月，曾获得亚马逊中国2000万美元注资，成为亚马逊全球战略合作伙伴的美味七七暂停营业，原因是收购方突然退出，资金流出现问题；7月底，半成品净菜电商青年菜君传出遭遇资金危机、面临破产清算的消息；8月初，生鲜电商品牌果食帮正式停业。而爱鲜蜂、多点商城等陷入裁员风波，天天果园则是关闭线下门店。

　　相对而言，美菜的安全系数似乎更高。目前美菜已经完成D轮融资，但刘传军不愿透露有关D轮融资的详细情况。他这几天在内部培训讲话太多，声音有些沙哑。“整个行业太浮躁了。”他吞下一口药片说，“融多少钱都不重要，最重要的是把事情做好。”

　　程天认为，长期来看重模式是美菜的核心壁垒，未来规模和对供应链的控制也是强壁垒。但急速扩张之下，人才、执行和服务品质都面临挑战。

　　目前，刘传军70%的精力在人身上，包括延揽人才、人才培养和文化建设。他的找人标准有两条：第一，美菜经常是后半夜工作，所以一定要有情怀和梦想。第二，在业务能力方面与他互补。

　　李洪洋与徐小平相识多年，在徐的推荐之下，去年底加入美菜。加入之前，李洪洋与刘传军见面十余次，他对农产品电商行业并不熟悉，但由于此前是《北京日报》社副社长、《京华时报》社总编辑，在市场传播、政府关系等方面可以提供帮助。美菜联合创始人、CTO徐薛胤是中国科学技术大学少年班毕业，曾在eBay核心研发团队任职；美菜COO来自阿里巴巴B2B部门，在阿里有十几年的工作经验。

　　美菜一直在借鉴学习美国餐饮供应链企业Sysco，Sysco向美国四十多万家餐厅、学校、医院等提供肉类、蔬菜、水果等食材，2015年营业收入为487亿美元。

　　刘传军正在计划拜访Sysco，美菜会成为中国的Sysco吗？（来源：中国企业家杂志；文/郭朝飞）