(网经社讯)导语：中国的工业基础和市场规模，为落地工业互联网提供了绝佳的基础，但巨量人口的天然惯性也为落地工业互联网带来了巨大的障碍。我们需要更多的平台领导与平台企业家，他们以促进产业创新为使命，与各方面向用户，激活组织，快速学习，协同共创，打造有内生性演化动力和韧劲的工业互联网平台。

困局

大型设备制造企业有资金实力和融资能力，可以打造自身或者面向某行业的工业互联网平台。对中小企业而言，有实

认知困境

设备制造企业落地工业互联网平台的第一个困境是以产品为导向，忽视企业用户、终端用户需求的认知困境。

组织困境

设备制造企业落地工业互联网平台的第二个困境在于企业内部的科层制。设想如果企业各个部门都是“数据孤岛”，又如何打造平台呢？

学习困境

设备制造企业落地工业互联网的第三个困境在于人员的学习困境。企业从劳动力密集型的制造工厂升级到技术驱动的智造平台，一个最大障碍是既有人员的思维和行为惯性，这也将是工业企业向工业互联网平台转型的最大阻力。

囚徒困境

打造工业互联网平台的囚徒困境是指平台提供商与企业用户、以及平台上企业用户之间在数据互联互通、生产协同、利益分配等方面的博弈困境。

我们在处理器上有所创新，如果微软或其他独立软件开发商不作相应创新，那么我们的创新就毫无价值。”

破局

打造工业互联网平台必须关注以上困境，实现四大转变：

企业从产品导向向用户导向转变

无论是智能制造，还是打造工业互联网平台，成功的核心要素不是发展战略和运营管理的流程，不是工业软件传统应用和研发体系，而是专注集中于为终端用户创造价值的力量，正如彼得·德鲁克所说：“企业的目的就是创造顾客”。就其本质而言，企业应当贴近客户，洞悉并满足顾客的需求。

企业用户到底有哪些需求？可能来自于研发、生产、流通、金融、服务等各个环节，但有两点非常清楚。首先，设备制造企业打造工业互联网平台首先要获取大量企业用户，就像周鸿祎建议新希望的高管：“不管是不是新希望的客户，都可以用”。其次，打造工业互联网平台一定是需求驱动，而非IT技术驱动。企业IT部门全面主导集团业务转型，激进的推进策略往往导致IT技术和业务“两张皮”。GEDigital信息技术部门主导集团所有工业部门数字化转型，但忽略业务部门和企业用户的需求，这是Predix失败的一个关键原因 。

实现从产品导向向用户导向的转变，根本就是要打破产品和用户之间的边界，生产者与使用者之间的边界。设备制造企业不再是生产设备交付给企业用户使用，而是洞悉企业用户的需求，并根据企业用户的需求来生产设备；企业用户不仅是使用设备，而是会参与到设备的生产过程中，与设备制造企业合作，共同面向终端用户创造价值。

组织从科层组织向网络组织转变

破解组织困境，要认识到平台型组织具有开放、赋能特点，个体依赖平台组织的赋能，才有最佳表现；组织为个体赋能，才能实现繁荣。因此，组织必须实现从科层制向网络组织的转变。

海尔将公司分为4000多个小微公司（microenterprise，简称ME），其中多半有10到15名员工。其中，约3800个小微向其他面向市场的小微提供元件、设计、制造及人力资源支持等服务。节点小微收入中的很大一部分依赖于其他小微的成功。如果用户小微未能完成目标，为其提供服务的节点小微会受到影响。因此，每个节点小微都要为面向市场的小微表现积极投入，每位员工的薪酬都与市场结果挂钩。张瑞敏说：“在海尔，不再是企业付薪，而是用户付薪。”

订阅

此外，海尔建立了链接世界各地40万技术专业人士及机构组成的网络，协助解决1000多个领域的难题。每年有超过200个问题发布在海尔开放式创新平台（Haier Open Partnership Ecosystem，简称HOPE）上。例如，雷永峰的团队在HOPE平台求助，询问新空调叶片的设计问题，一周内获得了多个提案。最终胜出的设计方案，模拟喷气式飞机涡轮风扇，设计者是中国空气动力研究与发展中心的研究人员。海尔还利用HOPE及其他网络平台招募人才，许多小微主是在网络上做出突出贡献之后加入海尔。海尔首席财务官谭丽霞将公司开放创新的思路总结为：“公司边界不重要。如果你能协助为用户创造价值，你是不是公司员工并不重要。”

实现从科层制向网络组织的结构转变，根本就是要打破组织的内部壁垒和边界。组织的每一个部门、每一位员工都能够通过工业互联网嫁接新的组织能力，捕捉战略机会。通过持续的变革和转型，最终让企业具有充分应对环境变化的柔性。

学习从自上而下向自下而上转变

破除制造企业向工业互联网平台转型的学习困境有两种方式。一种是自上而下，从企业领导开始，学习新理念、新方法。通用电气电力及水处理集团总裁史蒂夫·伯茨（Steve Bolze）曾说：“当今时代，所有企业领导人都必须对大数据有所了解，不仅要知道它是怎么回事，而且要懂得如何加以利用。每个人都必须从头开始，重新学习”。另一种方式是自下而上，通过制度设计自下而上推进，让每一位员工成为平台的主人，让学习成为达成每个人目标的内生动机。

海尔对小微实施的是自主管理，小微在三个方面拥有自主权。第一，战略。自主决定追求怎样的机会、安排工作重点、建立内外部合作关系。第二，人员。自主招聘、调整人员及其职责、界定工作关系。第三，分配权。自主设置薪资和奖金。50多个孵化小微，现在占到海尔市值的10%以上，涵盖各领域，从为中小企业（特别是海尔供应商和经销商）提供信贷服务的金融科技初创公司海融易，到为一万多个社区提供本地农产品直供的快递柜日日顺乐家。一位风投描述海尔的创业热情，“小微就像侦缉队，审视战场，寻找最有发展前途的机会。它们就像一个巨大的检索部门。”

海尔的组织和制度设计激活了企业的每一位员工。每一位员工都是创业者，必须对外面对市场，对内面对运营，因此必须快速学习。除了海尔，还有稻盛和夫的阿米巴模式，都是通过制度设计自下而上，破除学习困境。然而，自下而上的制度设计需要较多前置条件：（1）信息共享与破除责任固化的平台属性；（2）动态组合的组织形式与构建价值网络的开放属性；（3）流程重组与目标承诺的协同属性；（4）组织支持资源与提高员工主人翁意识的幸福属性。企业组织的管理功能从管控转向了赋能，建立以个体为核心的价值共享系统，为个体实现价值提供机会与条件，促进个体创造力的发挥。然而，海尔花了近十年时间，才成为我们今天看到的模样。因此，制造企业可以借鉴这类组织演进的方式，优化现有的组织架构，逐步形成从自上而下到自下而上的转变。

领导从企业领导向平台领导转变

破除囚徒困境需要实现从企业领导到平台领导的转变。这有两层含义。首先，企业领导推动工业互联网平台建设需要循序渐进。企业先把自己的设备联好、“上云”，这是第一步。在集成顺序上，由内联设备实现智能生产，然后纵联产品和企业用户做智能服务，最后考虑横联企业打造生态。不同于消费互联网，工业互联网由于存在更高的行业和专业壁垒，因此平台领导必须懂得克制，横联企业打造生态一定要量力而行。

其次，企业领导必须实现从企业领导向平台领导转变，以推动行业创新和演化为使命，而非企业利润最大化。一方面，平台领导必须了解工业互联网将重构产业链各个环节，因此要具备洞察未知的能力，用产业再造的逻辑去看待每个行业。另一方面，平台领导要认识到平台上的企业之间存在价值分配上的竞争关系，但绝非零和博弈，而是通过协同创新为用户创造更大价值、做大蛋糕的合作博弈。

安娜贝拉·加威尔（Annabelle Gawer）和迈尔克·库苏麦诺（Michael A. Cusumano）在研究英特尔、微软和思科如何推动行业创新的过程中，提出了有关平台领导的概念，并在《平台领导：英特尔、微软和思科如何推动行业创新》中写道，“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司”，“没有哪个公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往要更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后再为新一代产品创建补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为他们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”

在横向集成上，有时大型企业都做不了主。潜在的平台领导者可以考虑借助政府或行业协会出面主持，决定用谁的标准，彼此怎样合作，利益如何分成等。

关于作者 | 于晓宇：上海大学管理学院教授 上海大学战略研究院副院长；金晓玲：上海大学管理学院副教授；吴祝欣：上海大学管理学院硕士研究生(来源：《清华管理评论》2019年4月刊 文/于晓宇 金晓玲 吴祝欣 编选：网经社-电子商务研究中心)