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浅析:快消品B2B的统仓统配应该怎么做?
发布时间:2018年08月07日 09:45:45

(电子商务研究中心讯)随着最近3年B2B平台的兴起和各路互联网巨头的加入,统仓统配再一次成为热点话题,无论是全国性的B2B平台、还是区域性的B2B,亦或是传统经销商和同城配送的物流商,纷纷跑马圈地,布局线下仓储配送。

前文中有提到,各企业所采用的模式也大不相同:

零售通采用原有的菜鸟体系+前置仓(合作)对线下流量线上化

京东新通路采用原有的京东物流体系+自有仓库资源推出联合仓配体系

其它自营性平台则自建仓储和配送对区域终端进行覆盖

另外一些区域性的B2B企业,有些是几个经销商联合转型做仓配,大部分的则是有仓储资源的企业联合经销商共同做仓配

个人认为,无论哪种模式,本地化的服务能力都是至关重要的,区域的仓配体系+互联网B2B平台构建的区域性平台将会成为未来最具竞争力和发展的模式。通过实体仓储为载体,以平台生态为目标才会成功。

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笔者从实际操作上,总结了上述模式,下面对该模式做简要的操作路径解析:

1、成立区域的核心企业(县、市级),核心企业应拥有仓库资源(实体资源)。核心企业的构成拥有仓储资源企业+快消品经销商。核心企业的服务职能:仓储、配送。

2、核心企业通过现有资源,拓展区域的市场(便利店、特通、团购)等,根据前期商品品项可以以零售店、餐饮为核心渠道拓展。便利店可逐步由自由连锁向加盟连锁发展,餐饮渠道则要向专业化运营发展。

3、核心企业通过多种合作模式联合区域的其它经销商,如联合配送等,快速提升终端商品覆盖能力。

4、核心企业和已联合的供应商开展共享营销,通过适当的组织形式(如合伙人等),提升店铺客勤、提高服务质量。

5、核心企业可联合区域性的金融体系,完成供应链融资、结算、清算,大幅提升整体供应链的运作效率。

6、合理的利益分配

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在实际的操作中,一定要避免下面的误区:

1、过多考虑眼前利益:核心企业掌舵者要有平台的高度,建议联合的供应商要有明确的联盟条款(利益分配要合理),对终端要有深入人心的政策(如随时退换货等,解决终端的后顾之忧),在深度运营中,细节决定成败。

2、攫取联合供应商的商品收益:要有舍有得,这种形为会为整个联合打上大大的问号。

3、复杂的费用核算模式:看起来就像传统的仓库租赁,这很难形成平台,为了核算费用,又多了一堆人员,得不偿失。可以采用的方式如可以取消仓库租赁的费用,以配送费取代租凭费。

4、使用多个独立的系统:生态的构成就是要打破信息孤岛,从区域性的企业发展来看,今天用到了仓储,买仓储系统,明天用到OMS,买OMS系统……,来来回回,每个系统看似都满足了部分的需求,但综合起来,就一无是处,再花代价去解决这些问题,就得不偿失了。

统仓统配从05年开始,曾一度甚嚣尘上,但经历了3-5年的发展,大部分区域的参与者已是物是人非,如今,互联网的发展,又为这个老课题赋予了新的生命力,笔者在前面的文章中也曾提到,’盲目的统是没有未来的‘,统仓统配的’统‘即是共享,而不是统一,统仓,不是把仓库租出去就叫统,要从运营理念和模式上做转变,以高效率的周转为目标,共享仓储以解决商品在时间上分布不均衡带来的浪费,共享物流以降低运输成本,以高效的点对点配送服务形成极致的用户体验(隔天达、当日达、小时达)。

笔者认为统仓统配的模式发展应避免历史上出现的误区,遵循以下的理念来推进:

1、以实体为载体,平台为目标

如果把仓储比如实体平台,那目标不是通过仓储本身去盈利,而是那要以这个实体平台为载体,通过互联网整合形成线上线下一体化平台,做区域的B2B2C的生态,通过平台方式放大实体仓储容量,这就要求核心企业要有做平台的思想。

2、以降本增效为手段,掌握终端为目标

在统仓统配的模式中,联合的经销商即要有长期利益,又要有眼前利益(更多的经销商关注的还是眼前利益),但做为核心企业而言,要清晰掌握终端才有未来,这里的掌握,是要通过利益输出、良好的体验来深入人心,而不是粗暴的换个门头。

3、以共享为核心思想,共赢为目标

核心企业立足为长期利益,或其它利益(政策红利、土地等),不要涉足具体商品经营的利益攫取。

4、天之道,利而不害

快消品说大一点是民生问题,每个消费者无论在城市,还是在农村,都有公平消费的权力,而成本和利润的矛盾、以及对利益的追逐,如假货等问题依然大面积存在,而技术的不断迭代和商业的持续发展,无论产生什么样的模式,都应回归商业本质,以此解决商业痛点。

5、大道至简

“我们已经走得太远,以至于忘记为了什么而出发”。企业在发展的过程中,很容易走入为了管理而管理、为了收费而收费的怪圈,这就要求企业要有清晰的目标,以应对商业演化过程中的各种各样的困难。

应避免误区:

1、误把仓储当成垄断

‘以垄断的姿态来赚取垄断利润的企业,实际上充当了自身的掘墓人’,仓储是本地化服务的重要资源,但绝不是垄断资源。简单的停留在仓库出租(以低价为策略)是不会有未来的。

2、误把仓配当成壁垒

‘统仓统配’虽然提到的是仓配体系,但仓配并不会成为这个区域的商业的壁垒,这个在前面也提到过,本地化服务体系,包含了极其重要的运营、营销等环节。人心才是壁垒。

3、误把客户当成资源

每个客户都是独立的存在,并不是任何企业的资源,从运营理念上要把其当成服务的对象,并且他们是整个生态最重要的一环。所以说,我有多少个客户是不重要的,重要的是有多少客户心里有你。

4、不要部署多个独立的系统

这个在前面也提到过,部分区域性的B2B企业,由于自身没有系统的研发能力,随着业务拓展,系统的使用数量也越来越多,一方面,各个系统间数据完全共享,是要付出巨大代价的。另一方面,独立的数据对这个生态只有负面作用的。(来源:快消品B2B 文/杜建芳 编选:电子商务研究中心)

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