(网经社讯)昨天与一家销售刚起步的SaaS公司聊他们的提成方案，发现大家还是很容易走进几个误区。这家创业公司我提供咨询服务有半年多了，所以对其产品、市场、销售的情况都很了解，我借着这个案例为大家拆解一下 —— 不同阶段企业的销售提成政策应该如何设计。
一、原有设计
该企业销售业务的整体情况是：产品价值比较容易说清楚，客单价5万，成交周期1个月（属于快单型销售，而非解决方案型销售）；销售业务刚刚起步，有单月能做4单的业务员，也有几个月不能开单的业务员。
原有提成方案大体是这样：
根据每月签约数决定当月提成比例10~30%不等（阶梯提成）；
根据上月签约数决定次月底薪级别（共5级）；
除了基本底薪，另设置有绩效底薪：与“签约数 + 拜访新客户+服务老客户 次数”是否完成挂钩；
关于服务老客户：因为客户的原因，业务员拜访新客户都在上午10点以后，为了充分利用早上的时间，让业务员协助服务部门为老客户的团队做培训。
二、存在误区
我从最底层的逻辑倒着分析以上d到a。
先看d点：让销售也兼做服务。
组织设计上，销售部和服务部是目标非常不同的2个部门。销售部业务员以业绩（合同额、回款额）为绝对目标，不应该分心；而服务部门的职责是让客户满意，CSM（客户成功部）则更进一步，让客户用好系统、达成续费。
两个部门的人才画像也是不同的，销售团队要求成员有强烈的成交欲望，对产品价值理解深刻，善于随机应变捕捉客户反应、挖掘客户痛点，但对产品细节要求不高；服务团队要求耐心好、产品能力专业、能掌握产品操作细节，熟悉不同行业的应用场景。
初期销售服务团队总共不超过10个人时，销售、服务可以由CEO、产品研发负责人带着大家混着做。但如果有足够人数，就应该尝试分工。专注才能专业。
如果客单价不高（小于10万），可以考虑安排业务员把一个客户的成交及初期服务（包括简单配置实施和培训）都做了。但至少，长期服务应该交给专门的部门，业务员只服务客户企业中关键人的联络及客情。
因此，d点的设计是不可取的，销售是很需要专注的工作。如果承担了一些服务职责，又只要求做动作，KPI中却不对后续的效果负责，势必流于形式。这样业务员服务动作不到位、做客户不满意，最后反而让服务部门后续工作更加困难。
再看看c点：绩效底薪：与“签约数 + 拜访新客户+服务老客户 次数”是否完成挂钩。
首先这个设计太复杂，团队Leader的管理成本太高。
我们要分清薪酬提成设计与日常管理工作的边界。拜访量这些要求是日常管理要求，薪酬、提成制度关系到员工的个人收入则是非常严肃、非常刚性的，既不能经常调整，也不能说了不算。所以拜访量不适合与薪酬收入挂钩。
以我的经验，很多Leader最后都不好意思真扣业务员的绩效工资，所以只能帮着大家虚报数字，最后你作为老大，就会看到很奇怪的数字，然后傻傻地问“为啥拜访后转化率这么低啊？”其实根本不是有效拜访，业务员拼命凑拜访数、主管们也在帮他们掩盖……
再举个例子，我以前也让分公司总经理们给他们的助理打分。不和助理的奖金挂钩还好，你在总部还能看到哪些助理优秀、哪些能力态度不行。但与奖金挂钩后，总经理都不好意思给他们打低分，为啥？关系到人家的收入啊！人性如此。我观察了一下，这与总经理的能力高低、是否尽职都没有啥关系。就是制度没有设计好。
b点，根据上月签约数决定次月底薪级别。
这个设计的初衷很清楚，奖励业绩好的业务员，并且能降低经营成本。
但这里有几个问题：
第一，业绩好的业务员单月提成已经拿到好几万，增加底薪1、2千刺激不大。
第二，底薪是对员工生活的基本保障，每月调整会让大家极度缺乏安全感，这会造成人员不稳定，业务员到了月底也会急于求成、胡乱承诺和打折。
这方面我建议销售刚起步的公司还是简化一点儿。到销售产出更稳定、销售管理能力更成熟后再考虑引入分级分等的薪酬机制，这需要请专业的HR设计。
即便如此，一般也会把底薪调整的频率放到一年一调（根据上年完成情况、当年领任务的情况调整），最快也只能按季度调整。
如果你的初衷是公司里有几个拿高底薪却不出业绩的业务员……
例外情况、历史问题放到日常管理中解决，不要因此把对公司影响长远的薪酬提成政策搞的太复杂。
a点：根据每月签约数决定当月提成比例10~30%不等（阶梯提成）。
首先，10万以下合同很少有分阶段付款的情况，因此尽量不要按“签约数”、“签约金额”来决定提成及提成比例。按回款金额最简单、直接，还能减少作弊风险和管理成本。
其次，我不太赞同初创公司用阶梯提成制。
举个阶梯提成的例子：如果每个月做2单有10%提成，做3单提成为15%。那业务员就有动力把这个月的单子攒到下个月一起拿个更高提成。
如何防范呢？
阿里中供体系原创了“金银铜牌制”：这个月提成比例由上个月完成数决定。
这个规则的好处是：业务员这个月业绩好下个月提成比例就高，那就更值得努力干出好业绩，这样才把这高提成比例用地充分。
但我觉得这是更复杂了。我带过上千人的销售团队，这些方法都试过。
最终结果很可能是：
IT系统暂时支持不了、手工核算困难，错算情况时常发生；
销售、主管们很多注意力都集中在研究这些“提成算法”和“检查算对了没有？”上，甚至为了对个人收入的影响而吵地不可开交。最终大家都去关注“算法是否公平”去了，无暇关注如何提高业绩。
阶梯提成和“金银铜牌制“对管理能力、财务核算能力、文化强度的要求都很高，并不适合初创公司。我们应该给到业务员最简单直接的提成方案，让他知道，“哦，我签下这个5万的单子，就能拿到1万元提成”。人，更容易受到直观、感性的意念冲击，算来算去的，会影响动力。
三、总结：提成设计的原则
刚才说了很多方面的误区，最后我再提炼总结一下：
部门组织设计：人才能力模型——行动——目标 ，三者要一致，否则管理难度巨大，结果一定很差。
政策制度的设计，需要考虑落地执行难度。令行禁止，方能保持制度的严肃；发布一个很难执行的制度，还不如不定这个制度。
“上有政策、下有对策”—— 业务员研究政策的时间成本、具体问题发生时讨价还价的成本都很惊人，提成政策要尽量简单、易算。
分清刚性的薪酬提成设计与日常管理工作的边界。例外情况、历史问题放到日常管理中解决，不要因此把对公司影响长远的薪酬提成政策搞的太复杂。
好的机制（政策、制度）优于日常管理。错误的机制，让管理工作事倍功半。
此外，不同阶段的企业适用不同的提成制度。初期要用简单些的，因为业务变化快、变化大，复杂制度未来打补丁的难度很大。而销售业务已经很成熟的企业，如果真有业务管理上的必要性，可以考虑逐年增加一些复杂度，但还是时刻谨记“大道至简”。（来源：SaaS白夜行 文/纷享销客天使投资人、前执行总裁吴昊 编选：网经社）
