(网经社讯)解构蚂蚁的商业逻辑：与阿里巴巴相似的底层商业逻辑。本质是实现“促成更多交易”与“获得更多沉淀”之间的正向反馈，核心驱动公式是流量*频次*单价（金融中的客户数量*单客资产*综合费率）。1、建立生态圈（电商交易-本地生活-金融服务；线上+线下、境内+境外），通过入口和场景，实现流量的吸引、转化、复用。支付宝国内年活跃用户达9亿，全球用户约12 亿，金融服务覆盖7.2 亿消费者和2800 万中小微企业。2、通过平台搭平台模式（淘宝-天猫-支付宝-余额宝-蚂蚁财富），提升客户粘性，实现交叉销售、增加频次。蚂蚁五大类金融服务中（支付、理财、融资、保险、信贷），支付宝80%+的用户使用超过三类服务、40%+的用户使用全部五类服务。3、通过科技提升效率、实现规模效应。从而在低价中保证整体利润率，持续筑高竞争壁垒。

拆解蚂蚁的商业模式：以支付为支点并广泛连接，以场景、数据、技术、运营为支撑，涵盖借贷、理财、保险的金融生态圈。1、支付：是连接阿里和蚂蚁的支点。高频刚需属性，让支付成为流量粘性的基础。2、场景：从依赖阿里场景，到与阿里生态圈互为场景。数据：对内用于客户画像、精准营销、产品定价和风险控制，对外赋能外部机构。技术：需求导向和前沿开发并重，聚焦“BASIC”，引领产品和服务创新。运营：提升客户转化效率和交易促成概率。3、商业模式的未来延展：数字金融（生态圈渗透：从商品销售到本地生活）、国际化（地域渗透：协同阿里出海战略，复制国内业务逻辑）、科技输出（赋能渗透：输出产品模块和解决方案，金融向非金融）。

理解蚂蚁的稀缺性：基于阿里电商基因及中台支持运营能力，提供协调串联互联网、科技、金融的“最优解”。1、从互联网提供的入口场景形成与客户天然联系，解决金融需求低频问题。与传统金融机构业务逻辑的差异：蚂蚁在场景中获客，先有需求、再创造产品，同时在高频的真实交易场景中积累数据；传统金融机构先有产品、再寻找客户。2、凭借数据累积，及基于技术的信用体系和风控体系，建立零售及中小微金融中的“信任”机制。信任体现在支付中的资产安全（低资损率）、借贷中的风险控制（低不良率）、理财中的资产与客户匹配。3、以金融业务（支付、借贷、理财、保险）为载体，实现平台与技术的开放与共享。业务开展模式由外部合作-自营-对外开放，与传统金融从竞争到竞合。

支付：高频刚需带来超级流量入口。1、商业模式：C 端个人数字钱包，满足支付需求，及账户归集和财富管理平台；B 端通过服务商户，持续拓展场景；2、收入模式主要为商户手续费（0.6-1.2%）、提现等手续费（0.1%）、以及备付金利息部分返还。3、竞争格局：双寡头格局相对稳定，相较微信支付，支付宝的总交易量更大，微信支付在线下长尾市场的渗透率更高，笔数多、笔均金额小。4、趋势与空间：空间来自国内B 端场景拓展及国际化。

借贷：依托支付流量变现的利润驱动中心。1、商业模式：海量数据和复杂场景下的流量变现，2C 端聚焦年轻长尾客群提供纯线上消费信贷产品，2B 端网商银行为小微和三农提供普惠金融服务，强调构建“小银行、大生态”。2、收入模式：C 端助贷为主，通过和传统金融机构合作向其导流或进行数据和技术输出，收取技术服务费；B 端通过网商银行对小微客群进行平台化综合运营。3、竞争格局：差异化获客（蚂蚁更聚焦小额高频的长尾市场，银行依赖白名单制度并锚定优质客群）及风控模式差异（蚂蚁运用技术和数据线上风控并动态更新，银行注重客户软信息获取及贷后管理）。4、趋势与空间：数据和技术输出，及小微金融领域渗透率的提升。

财富管理：实现流量到AUM 的转化。1、商业模式：从支付宝-余额宝-蚂蚁财富-买方投顾，将客户流量通过平台化产品转化为AUM 留存；2、收入模式包括管理费（天弘基金的管理费收入、买方投顾管理费），代销交易费及尾佣分成（申赎费、销售服务及客户维护费），及技术服务费（对金融机构开放平台和技术）。3、竞争格局：相较传统金融机构，蚂蚁客群更年轻、户均资产低但成长性强；相较理财垂直平台，蚂蚁的货币类产品具备流量和规模优势；相较腾讯理财通等其他互联网巨头，蚂蚁的平台化商业模式+技术开放布局更利于向买方投顾模式升级。4、趋势与空间：年轻客户的高成长性及机构平台化合作，分佣定价权提升、买方投顾与技术输出业务探索。

保险：多维度切入保险产业链。1、商业模式：牌照方面参控股寿险、财险和保险经纪，业务方面为场景保险+产品销售+技术赋能；2、收入模式主要包括并表的保险公司收入、保险销售渠道收入和技术服务费。3、竞争格局：蚂蚁保险提供丰富的产品选择，从高频的支付场景及其他金融生态场景进行客户运营及转化。4、趋势与空间：互联网保险渗透率的提升及在保险产业链各环节上的赋能。