(电子商务研究中心讯) 本文为华创证券关于零售和电商行业深度报告，原文标题《供应链效率的提高加速实体店细分化与电商综合化趋势》，报告作者：张雪川何苗
投资要点
1.零售的演进过程是供应链效率的提高过程。
零售行业的演进过程就是供应链效率提高的过程。效率是时间和成本的函数(效率=f(时间,成本)),业态演进过程中总是效率更高的业态在竞争中生存并壮大了。从行业角度,效率体现为渠道冗余不断减少;从零售商角度,效率体现为成本更低;从消费者角度,效率体现为犯错成本降低。
2.细分化精细化的实体零售业态因效率更高而获得竞争优势。
随着生产技术进步,商品变得越来越便宜且丰富,渠道争夺就越激烈,历史上曾经由百货商店经营的各类商品不断被供应链效率更高的业态所瓜分。细分化的专业店(品类杀手)由于在供应链上更为先进(成本更低、效率更高),且给消费者更多的选择,在终端渠道竞争中逐渐战胜综合百货商店,百货商店走向衰落。所以与其说是百货店的衰落,不如说是零售的进化,再次印证本质就是供应链的进化。
3.电商零售综合化多品类发展效率更高。
相对于线下零售来说,线上网站不受地理位置限制,获取顾客流量的边际成本很低,且线上提供更多商品的成本也更低;线上零售的综合化、多品类发展符合企业希望更多获取顾客流量的目标。
电子商务以破坏性创新能力,带来零售业“大信息流、小物流”的供应链革命,电子商务凭借数字化优势,对海量数据的分析催生出大数据(Big data),使得需求分析精准度更高,使得生产商更精确的制造消费者需要的商品,物流冗余进一步减少(小物流),供应链效率进一步提高。电商的综合化多品类发展正是获得大量信息流,通过数据化精确定位需求的基础。
4.线上线下两条腿走路不是零售商的出路。
战略目标不同,使得线上线下无法协同。线上追求流量,线下追求购买率和忠诚度(包括客单价和重复购买率),零售在对待两种模式时,无法达到战略上的协同。我们看到苹果零售店找到了线上线下完美结合的出路,而它是作为品牌制造商自营零售渠道出现的,有别于我们目前讨论的零售商概念。但是,似乎也为零售商提供了一个思路,那便是进一步向供应链上游延伸,成为品牌制造商才有可能突破线上线下协同的难题。
一、零售行业演进:向着效率提高的方向
我们通过研究零售行业的演进发现,零售行业的演进过程就是供应链效率提高的过程。效率是时间和成本的函数(效率=f(时间,成本),每次的业态演进总是效率更高的业态在竞争中生存下来并壮大了。
1.1从行业角度:效率体现为渠道冗余不断减少
随着技术进步和流水线大规模生产的出现,消费品逐渐从供不应求发展到供过于求,流通渠道上权力的天平逐渐从制造商转移到消费者,供给端竞争越来越激烈,渠道作为供给端的一环需要不断提高效率而获得竞争优势。我们看到,在竞争中,供应链呈扁平化趋势,中间渠道越来越短,渠道效率越来越高。
1.2从零售商角度:效率体现为成本更低
我们在研究全球零售行业演进的过程中发现,零售企业追求的目标是成本更低的获得更多顾客流量,更高购买率,和更高顾客忠诚度(忠诚度带来更高的客单价和重复购买率)。
随着社会发展,零售业态的首先变化,是找到“人在哪儿”,以提高顾客流量。人们从农村进入城市,从城市进入互联网,从互联网进入移动互联网,业态只有相应变化才能最高效率的获得顾客流量。
供小于求且通讯物流基础设施不够发达的时期,以低成本获取顾客流量为竞争目标:在19世纪和20世纪交际之时,生产力尚不发达,零售消费领域奉行生产驱动需求的模式,因为消费需求的增长快于供给的增长,消费者是价格的接收者,可选择的商品并不多。生产商无需对消费者进行太多研究。全美的零售渠道和所有的基础设施一样,仍处于起步阶段。优秀的零售企业把握住一个核心原则找到人群聚集的地方,推销商品。比如西尔斯的农村邮购业务,梅西的城市百货商场。
百货商店以更低成本聚集了更多人流。20世纪初,美国城市化进程中,百货商店成为不断增长的城市人口聚集的地方,比邮购目录获取顾客流量的成本和时间都短,效率大大提高,逐渐取代了邮购目录。邮购目录销售方式获取消费者的方式是马匹运送邮购目录到消费者家里,在消费者勾选后,在将消费者需求信息带回去,周转期较长(时间成本高)、运送成本也较高。而百货商店可以聚集大量人群,且对消费者需求信息的获取更及时。
邮购目录需求信息的增加是以马匹量的增加为代价的,而一个百货商店人流量的增加在一定范围内边际成本几乎为零。
邮购目录业务介绍:
2000万人口中65%住在乡村和小镇,获取商品和服务的机会和途径非常有限,每月一次的长途跋涉进到最近的城镇才能购物,而且商店里商品的价格都不便宜。正因为如此,西尔斯公司借助在刚发展起来的东西部铁路系统沿线修建大型仓储中心,发展邮购业务。在农村消费者难得获得商品和服务之时,在家中即可以通过长达500页的商品目录,其中竭尽包含一切,从摇篮到坟墓的满足所有需求,一个电话本大小的小册子上包含20万种不同的商品信息,并附有6000幅平版插图。在那个时代,西尔斯公司开创的仓储方式以及高效的运作流程就是一场供应链革命。
百货商店介绍:
由于人们纷纷涌入城市,百货商店在美国的城市中也开始诞生,其中包括1858年在纽约成立的梅西百货。百货商场充分利用生产的社会化分工提供广泛的商品选择,明码标价和不满意退货策略提高顾客忠诚度,城市中心的地点优势提供舒适的购物环境取得了迅速发展,是战后美国兴盛的购物中心的前身。由于零售渠道缺乏竞争,而需求增速远远大于供给,百货商店拥有多样商品的强势定价权,有足够的利润空间承担附带的娱乐设施费用,导致百货商场同时具有娱乐功能,比如儿童娱乐场所,时尚秀,餐馆等。
1.3从消费者角度:效率体现为犯错成本降低
对于消费者来说,总是需要消费需求更精确的被满足,买到性价比最高的东西,也就是降低犯错成本。我们认为,供应链效率的提升(效率=f(时间,成本))才能帮助人们最快最便宜的获得最想要的东西。我们在前一篇报告《寻找无边界扩张的行业》中已经论证,零售业的演进实质是供应链效率不断提高的过程,表现为:供应链可以获取更多的需求信息,更精确的分析需求信息,更快的反应(满足)需求信息,从而降低时间和成本,提高效率。
二、实体零售通过细分化精细化提高效率
2.1综合性百货的衰落
商品供大于求和大量基础设施建设使得零售业竞争加剧:二战后美国生产力迅速发展,经济获得巨大增长,迎来一个物质极度丰富的时代,住房,电器和汽车的供应可以基本满足消费者的需求。基础设施如通讯设施的巨幅增长标志着现代销售模式通过广播电视媒体的形成,4万英里联邦公路的修通使物流运输的效率大大加快,物流技术有较大发展(建立物流中心,统一配送)。商品流通渠道的天平逐渐从生产商手中转移到消费者手中,销售渠道的竞争变得激烈。
实体零售业经历了从综合性零售逐步细分化发展的过程。最早占据主导地位的综合性百货商店销售几乎所有日常和非日常消费品,随着技术进步,工业化大规模商品生产的发展,渠道开始变革,各种消费品逐渐转移至折扣超市、品类杀手专业店、专卖店等业态销售(见图表10)。
百货商店的零售模式逐渐失去了往昔的光环,最主要的原因是,生产力的持续发展,以前由百货商店经营的各类商品越来越需要不同的供应链来满足消费者日益挑剔的需求,包括产品价格,丰富度,产品周期等,能满足这一切的各种折扣零售商(品类杀手)崛起,从百货店手中夺过了对零售市场的主导权。
从品类上看,综合性百货商店里的各个品类正被品类杀手(专业店)和品类专卖店等进化出的新兴业态分走,家电被Bestbuy等电器连锁零售店抢走,食品和日用品等被Walmart等折扣超市抢走,服装则被生产商的自建渠道专卖店分走,各品类都在脱离综合性百货商店,零售店呈细分化发展趋势(见图表11)。
通过观察美国服装和全球化妆品的数据可以看出,目前从百货渠道销售最多的品类服装和化妆品在百货公司销售的市场份额也在持续萎缩(见图表12和13)。
随着旗下品类纷纷的离开,综合性百货公司在零售中的地位随着份额的下降而下降,难以继续扩张,同样的衰退在美国,欧洲和日本百货业都已发生(见图表14,15,和16)。
百货公司只能通过关店和同业并购抱团取暖,但并购依旧无法形成规模效应和协同效应,百货行业仍然处于下行状态(见图表17,18,19,20和21)
案例分析一:梅西百货
梅西百货:美国最大百货之一梅西百货通过两次并购后(94年和04年),规模上了两个台阶,但之后的发展中都未见有规模经济和协同效应产生,规模持续保持并购后水平(见图表22和23)。
梅西百货通过向上游延伸,做自有品牌产品和增加网购渠道都没有改变其营收无增长,利润增长仅来自自身费用的裁减的尴尬事实(见图表24,25,26和27)。
案例分析二:高岛屋百货
高岛屋:从日本第二大百货商高岛屋的入店人数可以看出,在日本百货商店的吸引力也是急剧减少(见图表28),直接导致的后果就是营收的减少(见图表29),两者的增速也是非常吻合(见图表30)。
2.2折扣超市:从综合化到专业化
随着综合化百货的衰落,品类纷纷奔向专业性更强,更精细化经营,更了解和快速反应消费者需求的折扣店,品类杀手和专业店(见图表31和32)。
由于商品和服务供给增长的速度大过需求,消费经济从生产商处于支配地位的经济变成渠道和营销驱动的经济。零售业第一次开始思考如何创造需求,对消费者的研究开始出现,市场营销,广告等概念开始粉墨登场。消费者开始有众多的服务和商品可以选择,但工业化发展尤其是流水线生产使得商品的同质化严重,迫使零售渠道也不得不寻求差异化竞争策略,品类杀手等新兴业态以其在同一品类中更多的选择,更专业的服务赢得顾客。
品类杀手有更高的供应链效率,逐渐替代了综合性百货商店。
从行业角度来看:
更少的供应链冗余!存货成本降低,周转更快,需求信息更精确。
从零售商角度来看
更低的成本带来了更高的购买率和顾客忠诚度。
从消费者角度来看
更低的犯错成本。在某一品类上给顾客更多选择,顾客比价成本更低,为选择性价比最高的商品时,犯错成本降低。
案例分析三:沃尔玛,从综合超市变成食品专业超市
美国的超市发展始于20世纪50年代,60年代末诞生的沃尔玛作为后来者抓住美国逆城市化发展潮流,在郊区建立大规模折扣商店规模逐渐壮大,并在过去20年从综合超市转变为全美最大食品超市,食品销售已经占到沃尔玛销售额的一半以上,经沃尔玛销售的食品占美国1万亿食品市场近1/4的份额(见图表33和34)。
在食品市场份额急剧扩大地同时,在沃尔玛供应链体系中占有重要作用的仓储中心在10年内涨了三倍,其中食品类的仓储中心增加多(见图表35和36),这反映了沃尔玛的供应链体系正向“护城河”最高的食品品类转移,因为食品属性决定其存货周转率更快,对供应链效率的要求最高,所以沃尔玛大幅提高食品品类的占比是在20世纪90年代末期。
沃尔玛向食品专业化方向转变后,供应链变得更为专业,效率更高,其现金周转周期明显地显示了这一趋势,在同一周期内相应地持续地在加快(见图表37),其存货周转天数从平均80天系统性下降至平均40天,其库存占销售额比例在同类和百货商店中都是最低(见图表38和39)。
三、电商零售通过综合化和多品类提高效率
3.1电商是破坏性的创新
对消费者来说,网络时代最大的改变,看似是实体店的消失,消费者获取商品信息地点发生了变化,实质是消费者获取供给信息的成本大幅降低。消费者可以比较商品价格,也可以看到别的消费者对同一商品留下的评价,对商品的质量,商家的服务态度做出的全方位比较,而这在实体零售店时代,此类信息的获取成本很高,消费者只能从亲朋好友那儿获得此类信息,而且必须碰巧他们也购买过这种商品,同时时间不能过去太久,否则人们的记忆系统不会记住这么多琐碎的信息。而这些在网络时代都不是问题,消费者获取更正确,更精确的商品信息的成本大幅降低。进一步说,网络时代真正的改变是消费者在消费时犯错的成本大大降低,带来的是消费者购买效率的提高(效率是成本和时间的函数);
对于供应商来说,网络时代最大的改变是,过去实体零售商没办法知道每天都是谁到了自己店里,而线上的网商可以,掌握比过去更多的消费者数据,分析这些数据首先会使供应商进一步精确生产,提高商品周转率,减少库存,最终减少了生产成本;减少冗余,降低生产成本,也是提高了供应商的效率;
对于零售商来说,更低成本的掌握第一手的消费者数据,了解消费者的真实需求,能在产业链中占据更多的话语权。
随着社会结构越来越扁平化,信息流在逐渐变大的同时,信息噪音也越来越多,渠道的作用也要相应发生变化,过去渠道为生产者,供应商服务,未来渠道更多为消费者服务,营销经济逐渐变成挑选经济,而电商相对于实体店在需求数据分析上有天生的优势,在未来“挑选经济”中优势明显。
手机入口的抢夺都预示我们已进入移动互联网时代,面对移动互联网时代,时间和空间障碍进一步被打破,电子商务以破坏性创新能力,带来零售业“大信息流、小物流”的时代革命。未来发展的趋势是,
1.需求信息的数字化导致获取成本更低:移动互联网进一步拆除时间和空间的限制,进一步挖掘消费者的潜在需求信息,数据量进一步加大(大信息流);
2.海量需求信息的分析催生大数据时代:电子商务凭借数字化优势,对海量数据的分析催生出大数据(Big data),使得需求分析精准度更高,使得生产商更精确的制造消费者需要的商品,物流冗余进一步减少(小物流);
3.布局供应链的企业占领先机:相对获取和分析需求信息两方面,电商渠道在提高物流供应链效率方面的破坏性创新较弱,制造专业化程度的提高,及IT和物流技术的进步是供应链反应速度提高的原因;
3.2电商综合化效率更高
电商将实体店的租金成本和人力成本转换为了仓储物流费和互联网的流量费。电商不受货架限制,在商品供给上是无边界的,而争夺有限的用户需求(流量)是商家第一要义,通过经营更多品类而获得更多流量,可分摊其运营成本,提高运营效率。我们看到效率的提高导致带来人均销售额增加(见图表40)。
案例分析四:亚马逊
互联网泡沫以后,亚马逊为了向消费者提供更好的购物体验,开始向第三方卖家(the thirdparty)提供网站销售(见图表41)、仓储物流服务(存货,分拣,打包,交由第三方配送等,简称FBA,见图表42)、客户服务、支付及投诉等服务,并收取一定服务费用。实质是通过增加销售品类,摊薄自身的IT和仓储的固定运营成本,最终提供给消费者更加便宜,更加多样性和更加便捷的购物体验。
从销售额上看,第三方商家的占比越来越大,靠卖图书为切入点的B2C电商亚马逊,正向综合平台商演进,为网购这个生态系统打造“水电煤”等基础设施。
为完成这一目标,亚马逊持续不断地每年都拿出10%左右的营收投资在基础设施上,主要表现在全球仓储中心和IT系统的打造(见图表43,图表44)。其中的仓储中心包括在中国的投资(见图表45),从2010年只在北京有两个配送中心到2011年全国已建成十个配送中心,总共面积达40万平米。今年,亚马逊中国已开始运营目前中国最大的电商仓储中心面积23万平米的天津仓储中心。而消费者得到的购物体验就是,例如2011年圣诞节,亚马逊美国每派送1万件商品仅有1件商品有所延误。
随着规模化优势的不断扩大,通过对第三方商家仓储服务(FAB)的收入可以抵消掉部分亚马逊自身的物流成本。
反观中国B2C电商,同样在走综合化道路。
首先,从竞争形势上看,过去两年多时间里,集中化趋势明显,几大综合性巨头正在涌现,垂直性电商的生存空间逐渐缩小(见图表47)。其中最大的输家是小型的垂直型电商(从2010年初占据1/4的市场份额,2年后只剩6%),失去的份额基本上被天猫和京东瓜分,市场份额能占比超过5%也只有这两家。
其次,国内主要电商基本都在走和亚马逊一样的战略布局,都在向平台商演进。例如,京东的第三方平台发展迅速,据媒体报道,2011年占营收的比例在10%左右(见图表48)。
第三,中国电商现阶段发展的瓶颈主要在于物流配送阶段,所以近期投资都重点在这一块。如果开放第三方平台,会象亚马逊一样,有利于分摊仓储,配送的高额固定成本。
和亚马逊一样,中国电商京东,当当和唯品会最大的支出都在仓储物流这一块(见图表49,52和53)。本身就是最大平台商的天猫,也在加强仓储物流上面的投资。近期宣布计划在全国建设6-8个区域性仓储中心,并准备斥资1亿美元入股若干物流公司。
根据京东的规划(见图表50),未来还有大量的投资将集中在仓储配送环节。
同时,电商的重量级新进入者苏宁易购携母公司在供应链上的布局也开始开放平台,向综合化的百货类挺进。一上来就宣布了“三免”政策免年费、免平台使用费、免保证金,同时模仿亚马逊,为上游供应商提供仓储物流配送。近期,苏宁易购以6600万美元收购母婴类垂直电商红孩子也是明证。
和京东一样,根据苏宁易购未来的规划(见图表51),未来的投资将集中在仓储配送环节以保证消费者的购物体验。
数据显示,随着当当,唯品会在仓储物流环节投资的加大,利润同步大幅下滑(见图表52,53)。
作为中国第一批电商,虽然当当也有开放平台战略,但销售占比很小(见图表54),仍以对供应链效率要求不高的图书为主。自身对供应链效率的弱势,导致其开放平台相对于其他电商优势不足(体现消费者需求分析、供应链反应速度等)。
四、结论:线上线下两条腿走路不是零售商的出路
首先,我们认为,电商模式和线下实体零售看似逆向发展最主要的原因在于,经营目标不同。
实体零售店的顾客流量相对固定,追求顾客购买率和忠诚度。对于综合零售商来说,要想脱颖而出,需要用location来吸引顾客,而这相对于虚拟化的网络商店来说,吸引的客流量只能是相对local的,相对有限的,一旦店面选定,即面临一个相对固定的流量(变化不大)。同时面临商品趋于同质化的背景下,商家必须提高购买转换率,所以不断提高专业化程度,持续改善供应链效率,减少运营成本的零售商最终能向消费者在同一品类下提供更多的选择,更低的价格,品类杀手和专业店应运而生。总的来说,实体零售时代的特征是物理,区域性,同质化,破解之道最终走向专业化。
而对实体零售商来说,突破单一实体店相对固定的客流量、对上游供应商获得更多议价权的措施是大力发展连锁形态,这种吸引更多的客流的方式边际成本较高。
电商的特征是虚拟的,无边界的。网购打破了时间和地点的界限,店面的租金成本在网购时代变成了仓储配送成本和互联网的流量费。纵观零售变迁史,每一次行业淘汰后生存下来的的零售企业必须做到的是找到人群聚集的地方,吸引流量,网购的现阶段,类似于百货业的崛起,即将面临的移动互联网时代也不例外,才会看到手机入口激烈地抢夺,所以争夺流量仍然是商家第一要义,通过综合化的模式最能达到这一点,进一步摊平刚性的流量费用和仓储配送费。
其次,目标不同,使得线上线下无法协同。线上追求流量,线下追求购买率和忠诚度(包括客单价和重复购买率),零售在对待两种模式时,无法达到战略上的协同。到目前为止我们并未看到零售商有线上线下成功的案例。
我们看到苹果零售店找到了线上线下完美结合的出路,而它是作为品牌制造商自营零售渠道出现的,有别于我们目前讨论的零售商概念。但是,似乎也为零售商提供了一个思路,那便是进一步向供应链上游延伸,成为品牌制造商才有可能突破线上线下协同的难题。(编选：网经社)。
