(网经社讯)2019年，中国互联网公司的脚正式跨进了下半场。

这一年是消费互联网红利进一步消失和产业互联网开始兴起的一年。一方面，用户红利见顶，烧钱大战渐止，资本和流量在短短几年催生百亿美金独角兽的故事不再重现。另一方面，产业互联网的春天开始萌芽，互联网、AI和大数据等技术手段正在和实体经济结合，重构产业以降低成本、提高效率，这些都是难打的硬仗，转型正在进入深水区。

这一年也是宏观不确定性上升的一年。中美贸易战、监管成为常态、融资难度加大……互联网公司都在在挤泡沫、练内功，从追求速度和规模，转向追求盈利、创新和用户价值，以应对更加不确定的环境。

如果说上半场抓住市场红利就能成功的话，下半场则难速赢。风物长宜放眼量，内外兼修才能脱颖而出。当我们和互联网创业者沟通对下半场的看法时，优秀的创业者谨慎中带着乐观，这一丝乐观的背后是长期主义和成长思维。

2019年，中国互联网公司组织能力健康度发生了哪些变化？修炼内功最核心的抓手是什么？优秀互联网公司有哪些经验值得借鉴？

本文将依据第四届“全国组织能力调研”157家互联网公司的数据分析及对互联网创业公司联易融、VIP陪练、房多多、富途证券、Medbanks、小电[1]等的实地调研回答上述问题。

[1] 全国组织能力调研由杨国安教授联合腾讯咨询、肯耐珂萨和杨三角学习联盟联合举办；选择这些公司的原因是他们参与了2019年组织能力调研，是获奖企业，或组织能力健康度处于较高水平/显著提升。

数据发现

1.1 2019年是互联网组织能力建设

非常挑战的一年

本届全国组织能力调研[2]参加公司组织能力健康度[3]（Organization Capability Index, 简称OCI，下同）的均值为60.4%，详见下图。从表面上看，19年数据和过往两年相比没有明显变化。

[2] 调研周期为2018年7月-2019年7月。

[3] 组织能力健康度由用户导向、创新和敏捷三项组织能力构成，这是因为在过往三届调研中，这三项的组织能力和企业业绩的关联性最高、稳定性最好，这个结论在本届调研继续得到验证。

2017-2019年互联网行业OCI均值

然而，如果我们把这个数据进一步拆解[4]，你会发现，2019年其实是互联网行业组织能力建设非常挑战的一年。

[4] 2018-2019年连续参加的公司为45家；2019年单年参加的公司为112家；2018年单年参加的公司为89家。

这是因为在数据库里面，既有单年参加，也有连续参加的公司。单年参加的公司是不同的公司，不可比，可比的是连续参加的公司。

在连续参加公司中，有64%的OCI出现了下降，OCI均值下降了2.1个百分点，其中用户导向下降了4.1个百分点。这说明在投资人要求互联网公司证明盈利能力的大背景下，很多公司难以有效平衡商业利益和用户利益，导致用户导向有明显下降。

2019年互联网行业

连续参加公司和单年参加公司OCI均值对比

市场红利消失的时候，组织能力红利开始凸显。

企业持续成功=战略×组织能力。为了给互联网公司提供练内功的参考，下文我们将按照企业成功方程式，基于2019年的数据，分别分析驱动企业业绩、战略及组织能力的核心抓手。

1.2 提升业绩的Top 10抓手

经营效率首次出现

通过区隔度[5]分析，我们从组织能力调研的60道题中识别出10道最能影响企业业绩[6]的题目，下同。

[5] 区隔度=（高分组均值-高低分组均值）/高分组标准差。

[6] 企业业绩的衡量方法：在问卷调研中邀请高层对自己所在企业的5项业绩指标打分，包括成长速度、盈利能力、创新能力、市场份额、品牌形象。1分为远低于行业竞争对手，6分为远高于行业竞争对手。

2019年最能区分业绩的10道题

从这10道题里面，我们可以看到如下规律：

1. 战略合适度比战略接受度更重要；企业需要高质量增长

最能区分业绩的Top 10题目中，有3道和战略合适度有关，1道和战略接受度相关。这说明战略合适度要比战略接受度更重要。

战略合适度包括三个方面：能否持续增长？能否持续盈利？有没有护城河？在互联网行业，增长一直高于一切，但到了2019年，企业更需要的是高质量的增长——夺命狂奔、不注重盈利的增长不行；杀鸡取卵、牺牲未来用户增长的盈利也不行。

2. 提升运营效率首次进入Top 10，企业需要精细化运营

组织能力共有6题成为Top 10。用户导向、创新和敏捷这些都不意外，但是今年有1道题目——“每年持续提升经营效率”首次进入Top 10。

这是一个典型的互联网下半场的动作，企业需要通过精细化的运营提升效率，获得盈利。

哈啰出行是一个典型的例子。前两年OFO和摩拜补贴大战正酣时，哈啰出行作为后进者，并无机会吸引主要资本的注意力，所以一开始就必须精细化运营——如何基于数据和高效的人员管理，控制投放量、提升骑行次数、降低丢车数量、降低损耗和运营成本，这是哈啰出行从成立到现在一直都在做的事情。

业界对共享单车的诟病一直是无法盈利，在这个“干毛巾挤水的行业”，哈啰出行通过极强的运营效率，第一次证明了共享单车的商业模式可以成立，完成了后进者的逆袭。

3. 战略和组织能力最重要的抓手是CEO和高管

“高管明确方向并推动执行”进入Top 10，说明战略和组织能力背后的抓手是CEO和高管团队，我们将在2.1章节分析这个话题。

1.3 提升战略的Top 3抓手：

仰望星空又脚踏实地

形成从方向到行动的高效闭环

2019年互联网行业

最能提升战略合适度和战略接受度的3道题

1. 战略合适度Top 3抓手是战略洞察力、产品洞察力和团队闭环迭代

曾鸣教授曾提到过，战略要“做一年、看十年”。公司战略成功，需要CEO和高管团队有看清终局的能力，也有快速行动的能力，基于用户洞察，通过闭环的小团队进行验证，在方向和行动之间形成一个高效反馈的闭环，在持续迭代中将公司推向越来越正确的方向。

2. 战略接受度的Top 3抓手是沟通、价值观及快速响应环境变化

第一，自上而下的沟通。供应链金融独角兽公司联易融的创始人、CEO宋群认为，“重要的事情说三遍，方向的事情说百遍”！宋群从创业至今一直坚持的一件事情叫“一周一”，即每周一发一条微信在公司全员大群里，不管是聊战略方向、最新进展还是遇到的问题，一周一条百字微信能够让所有的员工都知道CEO这周在关注什么，在此基础上统一方向认知，建立上下同欲的基础。

第二，员工认同公司价值观。在公司的战略还没有通过胜仗得到验证时，如果员工发自内心地认同公司做事的行为准则，他们也会接受这个战略。

第三，快速响应环境变化。面对不确定性，优秀企业从环境中获得反馈的周期正在缩短，在线音乐教育领跑者VIP陪练的COO徐豪骏通过周报、月报及中高层复盘和信息实时共享等机制，快速对优先级达成共识。共享充电宝领先者小电创始人、CEO唐永波则搭建了一套基于战略的绩效管理体系，基于季度进行销售人员晋升和淘汰，这些都是让组织更快响应环境变化的有效工具。

1.4 提升组织能力健康度的Top 3抓手：价值观比你想象的还要重要

2019年互联网

最能提升用户导向、创新、敏捷的3道题

1. 用户导向和创新的抓手是价值观

从数据来看，价值观比我们想象的还要重要，两项核心组织能力——用户导向和创新落地都靠价值观。

亚马逊的使命是“成为世界上最以客户为中心的公司”，创新能力也让它能持续找到新的增长曲线，其成功最重要的抓手就是价值观。

笔者在和亚马逊的员工交流中听到这样一句话：“当我和我的老板就某件事情产生分歧的时候，如果我拿着领导力准则（Leadership Principle，即亚马逊的价值观）作为依据，我的观点会大过我的老板。”

很多创业者都会说，我司价值观里也有一条叫“用户导向”、叫“创新”，但是为什么不像亚马逊落实得那么彻底？分析背后的原因，主要有三个方面：

第一，你的价值观，是否经历了深度的思考和总结？亚马逊的价值观第一版是98年总结的，那个时候只有6条，到了今天的14条，这些都是贝佐斯和他的高管团队（S team）通过反复琢磨，总结出让亚马逊成功的“原则”，来帮助员工做正确的决策。

第二，创始人和高管团队是否言行一致？例如亚马逊的电商和AWS两块业务占总营收的80%、总利润的130%，但贝佐斯投入了70%的时间在数字和硬件等新业务上，这种时间分配最能让员工相信创始人是真的看重创新。

第三，有没有机制把虚的做实？“光有良好的意图是不够的，更重要的是机制。”价值观落地，浅层次靠业务流程、管理工具等，深层次靠的是用人机制，要把招聘、晋升、考核、激励等用人决策和价值观严格挂钩起来。员工看到公司是认真严肃地鼓励这些行为，价值观就会变成员工的言行举止。

2. 敏捷的抓手：高管定战略、员工一致性、授权一线

第一，高管有明确的方向。公司的战略定力很重要，不能乱打，培养定力需要高管团队关注长期，培养远见和洞见。

第二，员工的努力方向和做事原则高度一致。这需要组织正视问题，总结出高效解决问题的方法，正如桥水基金创始人达里奥那样，总结出自己的“原则”，然后传播出去，形成共同的方法和语言，上下同欲者胜。

第三，授权一线确保对客户快速反应。

公司成千上万人的时候，大公司病就成了致命问题。当公司需要越来越多的协调会议才能解决客户问题时，就意味着组织变革时不我待了。

我们认为更加能适应高度不确定环境的组织模式叫“市场化生态组织”，这种模式的核心思路是把大组织变成由业务团队+平台的网状组织。业务团队就像特种部队一样，敏捷响应客户需求，而平台就像航空母舰一样，在共享能力和资源方面帮助业务团队提效，尤其对算法和数据驱动的互联网公司来说，技术等平台建设能够帮助笨拙的大公司向“由成百上千家创业公司组成的大公司”迈进。

实践总结

2.1 战略和组织能力的核心抓手是

CEO和高管团队

阿里巴巴有一句话，“所有业务问题背后都是管理问题，所有管理问题背后都是人的问题。”同样，正如1.3章节数据所示，我们认为战略和组织能力背后的核心抓手是CEO和高管团队。

企业持续成功，CEO和高管团队需要具备哪些能力呢？我们的观察是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。CEO可以只具备其中部分能力，但整个核心团队需要具备完整的能力，才能持续打怪升级，成为行业顶级玩家。

1. 产品洞察力

在互联网行业，首先要具备的是产品洞察力，才能画出第一条增长曲线。

VIP陪练的创始人葛佳麒是音乐人出身，不是音乐老师。他为了培养产品洞察力，在自己的产品上做了900小时的陪练老师。最开始VIP陪练想解决的痛点是通过互联网手段帮小朋友钢琴弹得更好，商业模型迭代到第四次他意识到，这条路正向思考走不通，需要反向思考，即让陪练老师告诉小朋友指法哪里错了，把它纠正了也可以提高。这个认知帮助VIP陪练开创了新的蓝海，实现了爆发式增长，背后是产品洞察力。

做2C需要产品洞察力，2B一样也需要。明略科技创始人吴明辉认为在2B的大数据和人工智能领域，真正缺的不是AI科学家，而是企业服务的产品经理——可以深入产业去解构哪些领域有最大成本优化的空间，从数据分析到改进行动形成闭环。

2. 战略洞察力

产品完成了0-1的验证，开始向1-N发展时，如何打赢战役？第一条增长曲线总有天花板，如何找到第二条、第三条增长曲线？当创业公司面对这些问题时，战略洞察力就变得愈发重要。

培养战略洞察力首先要勤于思考，选择大的赛道并预判终局。美团创始人王兴和联合创始人王慧文预判外卖的日单量是一个亿，这和Groupon几十万单的预判截然不同，这背后是对market size的深入思考。有了这个预判，美团在外卖业务要投入的资源和打法和Groupon是绝对不同的。

其次，聚焦第一条增长曲线打透击穿，提早布局第二条增长曲线。联易融的创始人宋群有一套实用主义的战略方法论叫“三块肉理论”。第一块是“嘴里嚼着的一块肉”，对初创公司来说，能不能活下去是很折磨人的问题，如果有一个主营的业务在不断增长和盈利、形成客户口碑，员工心里就不会慌，如联易融的ABS（资产证券化）业务；第二块是“筷子夹着的一块肉”，这是6-12个月之后横向延展一个新的领域，如数据趋动型的小微风险画像的解决模式；第三块是“眼睛里盯着的一块肉”，是公司基于未来科技发展趋势提前布局的业务，如区块链金融。

第三，贴近客户有助于战略快速纠错，尤其是2B业务。肿瘤医疗平台Medbanks创始人马旭广，每周有大量的时间出差见客户，每隔1-2月再花很长时间思考战略和政策的趋势，培养了战略快速纠错的能力。马旭广提到“如果我做了一个错误的决定，反馈链很长，让管理层传逐层传达，一线的人员去见客户发现不work，再汇报到我这里，就会超级慢。但是我直接到客户那里，我想纠错，调整就非常快速。

3. 组织洞察力

组织的洞察力本质是识人和用人。用对一个高管，公司业务会上一个台阶，用错一个高管，对公司的负面影响1-2年才能消散。

没经过大公司历练的创始人很容易在这个领域踩坑。高速成长公司也容易，因为高速成长需要超配高管，超配对识人用人能力要求更高。这就需要CEO有开放的心态，有自我认知和成长思维（Growth Mindset），在踩坑中成长。

自我认知是一种方法。VIP陪练创始人葛佳麒在团队到200-300人的时候，发现自己的指令下达不下去了，他认识到自己不擅长管理，兴趣也不在这里，就找到了一位很有领导力的COO去管团队，成为获奖企业证明了这种模式是有效的。葛佳麒说，“当我不胜任的时候，我就把我自己炒掉，找一个胜任的人去做这个事情。”

成长思维是另一种方法。成长思维是微软CEO萨提亚·纳德拉上任后大力倡导的思维模式，是微软转型成功的重要基石。有成长性思维的人视失败为学习机会，创始人往往都有优秀的学习能力，加上开放的心态和持续复盘的机制，组织洞察力就会越来越强。

2.2 业务模式决定管理模式

互联网不同细分行业的企业呈现出不同的管理模式，背后的原因是什么？我们认为是业务模式的不同。

业务模式决定管理模式

1. 短价值链业务适合Bottom Up激活的管理模式

短价值链的业务往往是跨产业的2C平台企业，在产业链条上是薄薄的一层，最典型的是社交、社区、搜索、工具类公司。这些公司空军部队为主——产品经理和工程师通过代码改变世界。

对短价值链的业务来说，创始人往往是公司最大的产品经理，在企业变得很大之前，“战略”这个词在他们口中不常出现，更多时间会沉浸于产品之中。这是因为2C的平台产品网络效应强，变化快，企业很容易大起大落。春江水暖鸭先知，创始人沉浸在产品之中，才能时刻保持敏感度。

一个经典案例是在移动互联时代到来时，腾讯创始人Pony可以选中微信之父张小龙的团队，因为他每天沉浸在产品之中，知道这是正确的方向。富途证券创始人李华也是这样，他说“我相信我应该是这个地球上唯一一个用户可以在十分钟内找得到的证券公司创始人，富途牛牛这个产品，我每天打开33次。”

短价值链业务产品很轻，小团队也可以给世界带来大影响，Bottom Up激发的组织管理模式更加有效。

因为结果很难预知，只能掌控人才质量。一位顶尖的工程师可能会抵上100个普通的工程师，提升人才密度需要hire slow，精英主义用人；文化需要鼓励思辨，越是大DAU的产品，一个小的改变都会对用户产生广泛影响，团队需要敏锐地洞察用户，做正确的决策，而不是不加思考就一味执行上级意志。

短价值链业务模式轻，结果可逆，容易控制失败成本。往往几个人、十几个人就能完成0-1的突破，特别适合小团队闭环迭代。所以弱分工、轻流程，多个小团队闭环赛马，用资源换时间，要比职责划得清清楚楚更加有效。

2. 长价值链业务适合Top Down驱动的管理模式

长价值链业务覆盖了垂直产业中更加完整的链条。例如新零售公司的链条除了空中部队，还有供应链、仓储物流、店面选址&运营等地面部队。2B公司的价值链也更长，需要给客户提供解决方案，如仅在业务前端，华为就要拆解为铁三角三个角色，包括客户经理、解决方案经理、服务经理等。

长价值链业务决策往往不可逆，错误决策的代价非常高。如美团的公司意图要传达给商家老板，需要经过销售副总裁-大区经理-区域经理-城市经理-销售经理-销售人员-商家业务员-商家店长-商家老板，一共9层，经不起折腾。长价值链业务需要CEO和高管团队有更长远的战略规划，凝聚管理层共识和并做好宣导。

长价值链业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题，高层看得最清晰，更适合的Top Down驱动的组织管理模式。

长价值链业务的线下部队，如地推、销售人员的工作可以用结果衡量，更适合强势管理模式来驱动执行，这意味着达尔文主义用人，事前定好目标，强考核、强激励、强淘汰更加有效。领导者特别重要，领导力强的Leader可以起到乘法作用。

长价值链的业务资源重复投入的代价巨大，所以组织需要明确的职责分工、相对重的流程提升效率。

3. 混合业务需要差异化的管理模式

在现实中，企业的业务往往是多元的。如腾讯2C为主，也做2B业务；小红书既有偏短价值链的社区，也有偏长价值链的电商。一种模式套用所有业务，虽然简单，但很可能无效。（来源：微信公众号腾讯咨询 编选：网经社）